۲-۱-۷-۳ ) راهبرد رقابتی^[۱۳۸] - مأموریت کسب و کار و نوع راهبرد ، عوامل تعیین کننده اولیه ترکیب و وزن دهی آن چیزی است که در نظام اندازه گیری عملکرد یک سازمان یا شرکت اندازه گیری می شود. از توجه به چرخه عمر^[۱۳۹] یک کسب و کار که عبارت است از راه اندازی ، رشد ، بلوغ و افول می توان چهار مأموریت یا هدف ساختن^[۱۴۰] ، نگهداری^[۱۴۱]، نتیجه^[۱۴۲] و حذف کردن^[۱۴۳] را در نظر گرفت. مأموریت ساختن در بازاری که دارای رشد سریع است ، باعث افزایش سهم بازار می شود. مأموریت نگهداری باعث حمایت و حفظ سهم فعلی در بازار و موفقیت رقابتی آن در یک بازار در حال رشد می شود. مأموریت نتیجه به معنی داشتن سهم بالایی از یک بازار ثابت یا کاهشی است. مأموریت حذف کردن برای یک بازار کاهشی به کار می رود. نظام های اندازه گیری عملکرد و نظام های هزینه یابی با توجه به چهار دسته راهبرد پیشنهادی گروه مشاوران بوستون^[۱۴۴] و نیز تغییر واحد ها و خدمات عرضه شده آن ها با توجه به چرخه عمرشان باید تغییر کنند (تیموری و علی اکبری ،۱۳۸۴،ص ص۹۸-۹۷).

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

۲-۱-۸ ) دیدگاه های سنتی و نوین نظام اندازه گیری عملکرد - نظام اندازه گیری عملکرد از زوایای مختلف و متفاوتی مورد بررسی قرار می گیرد. در خصوص اندازه گیری عملکرد دو دیدگاه کلی وجود دارد که عبارتند از دیدگاه سنتی و دیدگاه نوین(وطن دوست،۳۹۱ ، ص۱۶).
مدیریت عملکرد از دیرباز به عنوان عاملی مهم در اجرای استراتژی شرکت ها مطرح بوده است و غالباً در قالب بیان استراتژی ها به شکل اهداف مالی به کار گرفته و در عملیات مختلف کسب و کار به کار بسته می شود. این رویکرد یعنی به طراحی و به کارگیری نظام های مدیریت عملکرد در کسب و کار در اواخر سال های ۱۹۸۰ به شدت مورد انتقاد قرار گرفت. زیرا احساس می شد که نظام های سنجش عملکرد سنتی و مبتنی بر حسابداری باقی مانده از عصر صنعتی ، نتوانسته اند عملکرد واقعی سازمان ها و شرکت ها به خوبی نشان دهند ، زیرا آن ها فقط بر بُعد مالی شرکت و گزارش دهی سود و زیان تأکید می کردند تا فرموله کردن و اجرای استراتژی ها. این بُعد در دنیای کنونی هرگز مزایای رقابتی پایداری برای شرکت ایجاد نمی کند. لذا شرکت ها به نظامی نیاز خواهند داشت تا علاوه بر اندازه گیری تمام ابعاد شرکت ، میزان موفقیت آن شرکت را نیز در دستیابی به رسالت و چشم انداز خود اندازه گیری کند. این نظام باید همچنین بتواند مدیران عالی شرکت را که مسئول اصلی برنامه ریزی و تصمیم گیری های راهبردی شرکت هستند یاری نمایند (ساجدی نژاد،۱۳۸۵، ص۲۵). در عکس العمل در برابر این استدلال بجا ، تعدادی از مدل های کم و بیش جدید مدیریت عملکرد ارائه شد. برخی از این مدل ها تا حد زیادی توجه محققین و مجریان را به خود معطوف داشت.به عنوان مثال می توان به کارت امتیازی متوازن کاپلان و نورتن^[۱۴۵] و ارزش افزوده اقتصادی استوارت^[۱۴۶] اشاره کرد (رحمانی،۱۳۸۷، ص۳).
در دیدگاه سنتی مهم ترین هدف از ارزیابی ، قضاوت در مورد عملکرد است. در حالی که در دیدگاه نوین فلسفه و هدف ارزیابی بر رشد و توسعه و بهبود ظرفیت ارزیابی شونده تمرکز دارد. چند تفاوت عمده در مورد این دو دیدگاه عبارتند از (سازمان مدیریت و برنامه ریزی ،۱۳۸۲،ص ص ۸-۶) :
نقش ارزیابی شوند : در دیدگاه سنتی ارزیابی کننده، هادی، مشورت دهنده و تسهیل کننده عملیات و عملکرد ها می باشد.
دوره ارزیابی : در دیدگاه سنتی عملکرد گذشته مورد توجه قرار گرفته است این در حالی است که در دیدگاه نوین اندازه گیری عملکرد ، تمرکز بر آینده و بهبود امور می باشد.
هدف : در دیدگاه سنتی هدف کنترل ارزیابی دهنده بوده و همچنین اعمال سبک دستوری و آمرانه و محاکمه ای از ویژگی های آن به شمار می آید در حالی که در دیدگاه نوین ، هدف از ارزیابی ، آموزش، رشد و بهبود و بهسازی افراد و بنگاه اقتصادی است.
با این تفاسیر می توان بیان داشت که اندازه گیری عملکرد سازمان ها و شرکت ها بر اساس نگرش نوین در مقایسه با نگرش سنتی از تفاوت های اساسی و در ابعاد مختلف برخوردار می باشد. نتایج حاصل از اندازه گیری عملکرد بر اساس دیدگاه نوین آن ، بهبود رضایت، ارتقای سطح کارکرد از طریق بهبود در تصمیم گیری های حیاتی و نهایتاً اثربخشی فعالیت های شرکت خواهد بود. امروزه دیدگاه نوین اندازه گیری عملکرد بسیار مورد توجه سازمان ها و شرکت ها قرار گرفته و مطالعات انجام شده در غرب حاکی از گرایش فزاینده ارزیاب کنندگان به دیدگاه نوین دارد. در صورتی که اهداف اساسی مرتبط با انجام ارزیابی در راستای رشد و توسعه و بهبود عملکرد و فعالیت ها بوده و پدیده قضاوت و مچ گیری در آن جایگاهی نداشته باشد ، شرکت ها خود به سوی استقرار نظام اندازه گیری عملکرد می روند و به طور مستمر برای بهبود مکانیزم های آن تلاش می نمایند. برآیند این تلاش ها ایجاد نظام خود ارزیابی در شرکت است و پیامد چنین نگرشی رشد، توسعه عملکرد و نهایتاً تحقق سریع تر و بهتر اهداف شرکت می باشد (سازمان مدیریت و برنامه ریزی،۱۳۸۲،ص ص۸٫-۶).
جدول ۲-۱ ) تفاوت های دیدگاه سنتی و دیدگاه نوین درباره ارزیابی عملکرد (سازمان مدیریت و برنامه ریزی ،۱۳۸۲،ص ص ۸-۶)

بسیاری از انتقادات مربوط به نظام های سنتی اندازه گیری عملکرد ناشی از ناکامی آن ها در سنجش و نظارت بر ابعاد چندگانه عملکرد به واسطه تمرکز بیش از حد بر شاخص های پولی و مالی است که این امر ریشه در نظریه های اقتصادی دارد. استفاده از شاخص های مالی به عنوان تنها معیار در اندازه گیری عملکرد ، اثرات نامطلوبی به دنبال خواهد داشت. شاخص های مالی عمدتاً کوتاه نگرند ، شاخص های مالی کلان گر نیستند و عوامل بیرونی موثر بر فعالیت ها را در نظر نمی گیرند ، این شاخص ها گذشته نگر و تأخیردار^[۱۴۷] هستند. از طرف دیگر شاخص های مالی با یک کاسه کردن عملکرد تمامی اجزای سازمان یا شرکت در چند معیار نمی توانند مبنایی برای اندازه گیری عملکرد واحد ها و فرآیندها قرار گیرند. به بیان دیگر می توان گفت تکیه بر معیارهای مالی صرف برای اطمینان از اینکه استراتژی خوب اجرا شود ، کافی نیست و نیاز به یک نظام جدیدی وجود دارد که تا حد امکان نقطه ضعف های نظام های سنتی را نداشته باشد. از این رو صاحب نظران و دست اندرکاران به جستجوی شیوه ها و نظام های نوین اندازه گیری عملکرد می پردازند که تا حد امکان نقطه ضعف های نظام های سنتی را نداشته و پاسخگوی مشکلاتی که به آن ها اشاره شد باشند (قلی زاده و آزادی خواه ، ۱۳۸۹،ص ص۱۵-۱۳).
همان طور که اشاره شد شاخص های مالی عمدتاً شاخص های گذشته نگر و تأخیر دار هستند به این معنی که خود حاصل بهبود عملکرد سازمان و یا شرکت در حوزه های دیگر هستند. این شاخص ها عمدتاً حاصل شاخص های پیشرو هستند. مثلاً کاهش زمان معرفی محصول به بازار ، زمان فرایند و افزایش بازده فرایند های عملیاتی شاخص های پیش رو^[۱۴۸] بوده و می توانند موجب بهبود شاخص های تأخیر داری نظیر سود آوری و نرخ بازده سرمایه^[۱۴۹]شوند. بی توجهی به شاخص های پیشرو موجب می شود که روابط علی و معلولی^[۱۵۰] بین شاخص ها در نظر گرفته نشود و شرکت نتواند مسیر بهبود عملکرد مالی خود را بیابد. کنترل مالی صرف ممکن است مدیران را ترغیب نماید که داده ها را دستکاری کنند. مثلاً مدیران ممکن است با بهره گرفتن از روش های حسابداری از درآمد آینده برای اهداف جاری قرض بگیرند و با توجه به این که در تعیین اهداف در بودجه هر دوره مدیران نفوذ زیادی دارند ، ممکن است آن ها اهدافی را وضع کنند که به راحتی به آن ها می توان دست یافت. در مجموع تکیه به معیارهای مالی به تنهایی برای اطمینان از پیاده سازی موفق استراتژی ها کافی نیستند. راه حل ، طراحی یک نظام اندازه گیری عملکرد با ترکیبی از شاخص های مالی و غیر مالی است. گرچه شرکت ها تمایل دارند شاخص های مالی را برای کنترل مدیریت و شاخص های غیر مالی را برای کنترل عملیاتی به کار ببرند ولی ترکیبی از شاخص های مالی و غیر مالی در تمام سطوح شرکت مورد نیاز است (نجمی و همکاران، ۱۳۸۷، ص ص۶-۵). تفاوت های عمده میان این دو دیدگاه به صورت خلاصه در جدول (۲-۲) بیان شده اند.
جدول ۲-۲) تفاوت نظام های سنتی و نوین اندازه گیری عملکرد (زالی،۱۳۸۷،ص۴)