۰/۸۲۲
J1 - J2
۰/۳۸۲
۰/۱۷۸
K1 - K2
-۰/۲۸۸
۰/۳۱۸
جدول بالا همبستگی میان هر یک از عواملی را که از طریق پرسشنامه از اعضای کمیته نظرسنجی شده اند با همان عامل که طی مصاحبه با مدیر ارشد واحد به دست آمده نشان می دهد که با آزمون SPEARMAN سنجیده شده است. مطابق جدول بیشترین و کمترین همبستگی به ترتیب میان( B1 - B2 ) و (K1 - K2) مشاهده می شود. در عین حال معنادارترین رابطه بین H1 - H2 می باشد..
جدول شماره ۳۱ همبستگی مجموع عوامل مورد بررسی در دو گروه مطالعه
مجموع عوامل مورد بررسی
r
P value
Z1 - Z2
۰/۳۲۴
۰/۲۵۹
جدول بالا همبستگی بین مجموع عوامل ۱۱ گانه مرتبط با اثربخشی برنامه راهبردی را در میان کارشناسان برنامه ریزی و مدیران ارشد دانشگاه نشان میدهد. همان طور که ملاحظه می شود ضریب همبستگی بین نظرات دو گروه مطالعه ۰/۳۲۴ بوده که همبستگی ضعیفی را نشان می دهد. در عین حال ارتباط معناداری بین نظرات گروه های مورد بررسی در خصوص اثربخشی برنامه راهبردی ملاحظه نشد( P= 0/259 ). در نهایت یافته ها متوافر بودن دیدگاه های اعضای تیم برنامه راهبردی را با مدیران ارشد دانشگاه نشان داد.
بحث و نتیجه گیری
DISCUSSION & CONCLUSION
فصل پنجم
بحث
نتیجه گیری
پیشنهادات
۵-۲ بحث
برنامه نمایش منطقی و رعایت سلسله مراتب فعالیت های مربوط به هم در یک رشته تصمیمات منظم بر حسب دوره های زمانی است که فرایند تفکر در باب مسائل اجتماعی، اقتصادی، فرهنگی تحت عنوان برنامه ریزی جهت گیری آینده را به صورت عملی در روابط و اهداف مشخص خواهد کرد. در همین راستا بیش از نیم قرن از زمان شروع و به کارگیری ساز و کار برنامه ریزی در فرایند توسعه ایران می گذرد و در این مدت حجم عظیمی از منابع مادی و انسانی کشور، صدها سازمان و تشکیلات برنامه ریزی، ساعت ها فعالیت کارشناسی و هزینه های کلانی جهت دستیابی به توسعه در عرصه های مختلف صرف شده اند. بنابراین دوره های جدید مدیریت توسعه در کشور لزوم توجه به تحولات روزافزون دنیای پیرامون و تغییرات گسترده ساختاری و فرآیندی را مورد تاکید قرار داده و با ارزیابی تجارب برنامه ریزی های گذشته درصدد فراهم نمودن انباشتی از سرمایه های ارزشمند است تا انتخاب راهبردها، سیاست ها و طرح های آینده را به درستی هدایت نماید (زیاری، ۸۱). در این میان برنامه راهبردی که با انتخاب اولویت ها جهت گیری آینده سازمان را مشخص می نماید، به سازمان ها این فرصت را خواهد داد که تصمیم های امروز را در پرتو پیامدهای آینده آن ها اتخاذ کنند تا با مدیریت تغییر و تحولات موجود، موجبات بهبود عملکرد آن ها فراهم آید. در عین حال دستاوردهای دنیای پیشرفته به ما آموخته است که برای ایجاد تحول اساسی در انسان ها، گروه ها، سازمان ها و به طور کلی جوامع ، دانشگاه ها می توانند موثرترین نقش را داشته باشند. چراکه دانشگاه جایگاه اندیشه است و دانشگاهی می تواند برای حل مساول روزمره و نیل به اهداف و آرمان های آتی توسعه ملی نیز اندیشه نماید و به سطوح مختلف مدیریتی جامعه مشاوره دهد. بنابراین جهت ایفای چنین نقشی لازم است که در وهله اول دانشگاه خود متحول شود و از مدیریت نوین بهره جوید. دستیابی به این هدف در گرو پرداختن به مهم ترین رکن مدیریت در دنیای امروز یعنی برنامه ریزی راهبردی در راستای ارتقای سطح دانشگاه است(محبی فر، ۱۳۸۶). دانشگاه علوم پزشکی قزوین نیز به عنوان مهم ترین سازمان عهده دار سلامت در استان، با بازنگری برنامه راهبردی خود، در راستای نهادینه کردن مدیریت استراتژیک در سطح دانشگاه و استقرار تفکر راهبردی لازم برای دستیابی به اهداف گام مهمی خواهد برداشت. لذا نتایج پژوهش حاضر در خصوص روند پیشرفت اهداف، اثربخشی برنامه و نیز شکاف های موجود میان دیدگاه کارشناسان و مدیران ارشد در زمینه برنامه راهبردی، مسیر آینده کمیته راهبردی دانشگاه را در راستای اصلاح برنامه موجود به درستی مشخص نموده است چراکه مطابق اهداف اولیه مطالعه بررسی وضعیت پیشبرد برنامه راهبردی دانشگاه و میزان تحقق اهداف در حوزه های ذیربط نشان داد که ۵۸ درصد از حوزه های مورد مطالعه میزان عدم دستیابی به اهداف تدوین شده خود را طی سال های مطالعه (۸۹-۸۶) کاهش داده اند به طوری که در سال ۸۹ به ۱۰۰ درصد از اهداف از پیش تعیین شده خود دست یافته اند و این بیانگر ارتقای سطح طراحی و اجرای برنامه راهبردی دانشگاه می باشد. ۴۸ درصد دیگر نیز علیرغم کاهش میزان عدم دستیابی به اهداف معین شده، هنوز میزان دستیابی کامل خود را به ۱۰۰ درصد نرسانده اند. در این میان ۲ حوزه (۱۴٫۵ درصد حوزه های مورد بررسی) بر خلاف سایرین با افزایش میزان اهداف وصول نشده مواجه بوده و افت جزئی را در فعالیت های راهبردی خود تجربه کرده اند. در عین حال ۱ حوزه نیز طی سال های مطالعه، میزان عدم دستیابی خود به اهداف را ثابت نگاه داشته و هیچ تغییری در آن حاصل نشده است. بنابراین، به طور کلی می توان گفت روند پیشرفت برنامه راهبردی طی سال های (۸۹-۸۶) در ۱۰ حوزه از حوزه های ۱۴ گانه دانشگاه (۷۱٫۵ درصد) صعودی بوده و میزان دستیابی کامل به اهداف راهبردی در آن ها ارتقا یافته و در اغلب واحدها بیش از نیمی از اهداف، ۱۰۰درصد وصول شده اند. سیر دستیابی به اهداف راهبردی ۴ حوزه دیگر نیز (۲۸٫۵ درصد حوزه ها) در سال های مورد مطالعه منظم نبوده و با نوسان های قابل توجهی طی سال های مختلف روبرو شده و همین امر قضاوت در خصوص وضعیت برنامه راهبردی آن ها را مشکل تر کرده است.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))
در نهایت بررسی میانگین دستیابی به اهداف در ۱۴ حوزه دانشگاه نشان داد که تا سال ۸۸ سیر تحقق بیش از نیمی از اهداف راهبردی تدوین شده صعودی بوده و میزان عدم دستیابی به اهداف کاهش یافته است، این در حالی است که سال ۸۹ وضعیت راهبردی واحدها از روند سال های گذشته تبعیت نکرده و علاوه بر کاهش میانگین تحقق کامل اهداف از پیش تعیین شده، میانگین تاخیر در حصول اهداف نیز به طور قابل توجهی افزایش یافته و از ۲۸ درصد در سال ۸۶ به ۶۸ درصد در سال ۸۹ رسیده است. این در حالی است که بر اساس مطالعات منتشر شده در نشریه معتبر فورچون بیش از ۹۰ درصد از شرکت های بزرگ دنیا در دستیابی به اهداف استراتژیک خود ناکام می مانند(Richard A,2004) . همچنانکه غفاریان نیز در مطالعه خود جهت بررسی علل شکست برنامه ریزی های راهبردی اظهار داشته است که در ایران هم بسیاری از سازمانها علیرغم به کار گیری روش ها و ابزار برنامه راهبردی، اغلب نتوانسته اند به عوامل مزیت بخش رقابتی دست یابند. وی استراتژی را یک رویکرد مدیریتی تحول بخش معرفی می کند که در تجارب بیشمار این ویژگی مهم خود را از دست می دهد که تفسیر اثربخشی آن را نیازمند شناسایی و ارزیابی عوامل موثر در اجرای استراتژی ها می داند. غفاریان در عین حال عوامل موثر در شکست برنامه ریزی راهبردی را در دو دسته کلی تقسیم بندی می کند که عوامل موثر در مرحله تدوین استراتژی و عوامل موثر در مرحله پیاده سازی را شامل می شوند. عواملی نظیر فقدان فرصت، تغییر شرایط ، مشکلات مدیران ارشد، ذهن بسته مدیران، وابستگی به استراتژی های گذشته و عدم تشخیص صحیح گلوگاه در گروه اول و تاثیر گذار بر طراحی و تدوین راهبردها شناخته شدند. در حالی که موانعی نظیر کمبود منابع، فلج سازمانی، تنوع گرایی بیش از حد در قابلیت ها، پیگیری ضعیف امور، بوروکراسی تصمیم گیری و تک روی مدیریت از جمله عواملی معرفی شدند که می توانند مانع اجرای راهبردهای تدوین شده در مراحل قبل باشند. بنابراین روند پیشبرد اهداف راهبردی حوزه های مختلف دانشگاه علوم پزشکی قزوین نیز در کنار بررسی عوامل و موانعی که سالانه در مسیر اجرای برنامه راهبردی قرار گرفته داشته اند معنادرا خواهد بود که مطالعه حاضر به بررسی این موانع در سال های مورد بررسی پرداخته است و به استناد گزارش های سالانه برنامه راهبردی عواملی که سالانه مانع تحقق اهداف راهبردی واحدهای مختلف دانشگاهی بوده اند طی بحث های گروهی که کمیته راهبردی و ارزشیابی برنامه ترتیب داده با حضور نمایندگان حوزه های مختلف دانشگاه و کارشناسان برنامه ریزی شناسایی و بررسی شده اند . به این ترتیب که هر یک از حوزه های ذیربط سه مانع اصلی را با اختصاص نمره ۱- الی ۱۰- اعلام داشتند و پس از بحث های گروهی و جمع بندی نتایج، مهم ترین موانع دستیابی یا عدم تحقق اهداف برای سال های ۸۶ تا ۸۹ را به ترتیب زیر معرفی کرده اند:
کمبود بودجه و اعتبارات
عدم همکاری های درون و برون بخشی
کمبود نیروی انسانی و مشکلات امور اداری
البته بر اساس امتیازهایی که طی بحث های گروهی به موانع مورد توافق اختصاص یافته، اولویت های مربوط به موانع در سال های مختلف مطالعه تعیین گردیده است و با توجه به جدول زیر که اولویت ها به ترتیب نشان داده شده اند، موانعی که کمیته راهبردی و ارزشیابی دانشگاه باید درصدد اصلاح یا رفع آن ها اقدام نماید تا میزان دستیابی به اهداف و اثربخشی راهبردهای تدوین شده را ارتقا بخشد مشخص گردیده اند :
اولویت های مربوط به موانع تحقق اهداف راهبردی دانشگاه طی سال های ۸۹- ۸۶
