۵-دخالت مستقیم کارکنان در اجرای مدیریت عملکرد.
۶-روش های اجرای مدیریت عملکرد باید به نحوی باشد که هم با اهداف و انتظارات سازمان و هم با خواستها و نیازهای کارکنان همسو باشد .
۷-باید عملکرد سازمان مورد ارزیابی قرار گیرد نه عملکرد فردیا افراد.
در صورتیکه فرایند مدیریت عملکرد با موفقیت اجرا شود، اولین نتیجه حاصله، توانمند سازی کارکنان است یعنی به جای استقلال یا وابستگی، کارمند درصدد حصول همبستگی بین کارکنان و بستگی گروهی آنهاست . توانمند سازی کارکنان زیر بنایی است برای بهبود مستمر کیفیت محصولات و خدمات جهت ارائه به مشتریان، توانمند سازی فرایندی است تکاملی و انقلابی، تکامیلی به این دلیل که طی چندین مرحله به صورتی زمان بر انجام می‌شود و انقلابی است چون ضمن انجام مرحله ای، گام های آخر جهت سر نگونی وضع موجود نیز برداشته می‌شود .

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

نظام های مدیریت عملکرد درصورتی که به نحو مطلوب پیاده سازی و مورد استفاده قرار گیرند، می توانند منشاء اثر و نیرویی محرک درجهت بهبود عملکرد و بهره وری سازمان شوند که در این صورت بعنوان منبع فایده تلقی می‌گردند . از سوی دیگر درصورتی که این نظام ها نتوانند به بهبود عملکرد فرد در سازمان بیانجامند، بعنوان منبع هزینه در نظر گرفته می‌شوند چه به دلیل اتلاف زمان و منابع صرف شده برای آنها باعث ایجاد هزینه فرصت از دست رفته شده و به عوان منبع هزینه سر بار غیر ضرور در می آیند( ابیلی و موفقی، ۱۳۸۲).
۷-۲-۶-فرایند مدیریت عملکرد
فرایند مدیریت عملکرد یک فرایند چرخه ای است که با برنامه ریزی عملکرد آغاز می‌شود. برنامه ریزی عملکرد خود شامل دو بخش می‌باشد که عبارتند از :
۱-تعریف نقشها و مسئولیتهای کارکنان و معیارها و انتظارات عملکرد که خود می تواند کارکنان را از نحوه مشارکت آنها در راهبرد سازمان آگاه نماید . دراین بخش کارکنان با اهداف کلان سازمان وراهبردهای دستیابی به آنها به طور کامل آشنا می‌گردند و از خواست ها و انتظارات سازمان آگاهی می یابند .
۲-تهیه و تدوین اهداف مشخص برای کارکنان که این کار نیز بر مبنای وظایف، نقشها و مسئولیتهای خود کارکنان انجام می‌شود.
هر دو بخش فوق الذکر در چهار مرحله برنامه ریزی و اجرا می‌گردند . درمرحله اول تعریف نقش ها و مسئولیت ها و تعیین اهداف از سوی سرپرستان و با بهره گرفتن از داده‌های دریافتی از کارکنان به طور مشارکتی انجام می‌شود . در مرحله دوم سرپرست به اتفاق کارمند و به طور مشترک نسبت به تدوین راهبردهای لازم برای دستیابی به اهداف تعیین شده اقدام می نمایند. درمرحله سوم سرپرست به اتفاق کارمند درمورد روشی که برای ارزیابی عملکرد و پیشرفت کارمند مورد استفاده قرار خواهد گرفت، تصمیم گیری می نمایند و درمرحله چهارم سرپرست با انجام ارزیابی‌های لازم بر پیشرفت عملکرد کارمند نظارت نموده و باز خورد اصلاحی لازم را به او ارائه می نماید و به هدایت وی می پردازد ؛ گاهی نیز سرپرست در انتظارات خود تجدید نظر نموده و آنها را تعدیل می نماید . همان گونه که اشاره شد هدایت اساس مدیریت عملکرد است . در خلال جلسات هدایت ،سرپرستان به ارائه راهکارهای لازم و هدایت کارکنان در مسیر توافق شده اقدام می نمایند تا کارکنان به اهداف از پیش تعیین شده دست یابند . فرایند مذکور باعث می‌شود تا عملکرد مطلوب کارکنان تشویق و در نتیجه تکرار پذیری آن بیشتر گردد و از طرفی عملکرد نامطلوب نیز شناسایی و با ارائه راهکار مناسب توسط سرپرست،کارمندان به اصلاح عملکرد خود اقدام نمایند . این فرایند به نوبه خود باعث برقراری ارتباطات مؤثر و بی تکلف بین سرپرست وکارمند شده و باعث ایجاد یک جو مشارکت توأم با صمیمیت می‌گردد(کلوی،۱۳۸۸).
تعلیم و هدایت باید با بحث در باره عملکرد ومقایسه اینکه چگونه انتظارات مورد توافق در جلسه برنامه ریزی رابر آورده می نماید، بر تقویت ارتباط بین کارکنان و سرپرستان نیز تأکید نماید . تعلیم و هدایت بعنوان یک ارتباط آزادانه و مستمر ضمن تضمین روز آمد بودن و صحت انتظارات عملکرد، باید از طریق تشویق کارکنان،تهیه دستورالعمل لازم و دریافت باز خورد، اعتماد آنها را جلب ؛ و با انگیزه و آماده نگه دارد .
سرپرستان در نقش مربی باید زیر دستان خود را برای ارتقاء دانش خودشان، استفاده مشترک از منابع و نشر اطلاعات در باره موفقیت ها و شکست های خود، تشویق و کمک نمایند که در خلال جلسات هدایت و تعلیم صورت می‌گیرد . در طول برگزاری این جلسات، کلیه وظایف شغلی کارکنان، رویه‌ها و خط مشی‌ها مورد بررسی قرار می‌گیرند تا ضمن اطمینان ازاینکه کلیه موارد فوق روشن، معقول و عملی هستند، از حمایت کارکنان از اهداف سازمان نیز مطمئن شوند. در غیراین صورت می توان در برنامه عملکرد تغییرات و تعدیلاتی پدید آورد(کلوی،۱۳۸۸).
سرپرست در مرحله نهایی، کارمندان را طی جلسات زمان بندی شده منظم و متعدد مورد ارزیابی و بررسی قرار می‌دهد تا از میزان پیشرفت کار به طور مستمر آگاهی باید. از آنجا که موفقیت هر برنامه مدیریت عملکرد بر توانایی آن در اندازه گیری عملکرد و پیشرفت آن تکیه دارد، لذا برگزاری مستمر و منظم جلسات مذکور و تعیین دقیق میزان پیشرفت برنامه بسیار حائز اهمیت است.
۷-۲-۷-مزایای مدیریت عملکرد
مدیریت عملکرد می تواند مزیتهای زیادی برای کارکنان،سرپرستان و سازمان بوجود آورد . رویکرد مدیریت عملکرد با بهره گیری ازارزشیابی‌های دقیق و منظم،باز خورد عملکرد مشخصی را برای بهبود عملکرد کارکنان فراهم می آورد،الزامات کار آموزی مورد نیاز برای پیشرفت و ارتقاء کارکنان را تعیین و روند توسعه فردی و سازمانی را هموار و تسهیل می نماید، بین تصمیم گیری کارکنان و عملکرد، ارتباط نزدیکی برقرار می کند و سراجام انگیزش و بهره وری کارکنان را افزایش می‌دهد، تعدادی از ویژگیها و مزایای مدیریت عملکرد در سه حوزه و از دیدگاه‌های گوناگون سازمانی، کارکنان و سرپرستان به شرح ذیل طبقه بندی و بررسی می‌گردند(دعایی،۱۳۸۳):
الف) از دیدگاه سازمانی
۱-وجود اهداف، مقاصد و اولویت های سازمانی واضح و مشخص.
۲-ایجاد موازنه بین فشارهای کوتاه مدت برای تولید و نیاز بلند مدت رشد و توسعه حرفه ای کارکنان.
۳-ایجاد تعهد سازمانی پایدار جهت دادن پاداش های لازم به فعالیت‌های برتر در محل کار.
۴-برقراری نوعی تناسب بین فرهنگ سازمان و خط مشی‌های ارزشیابی آن .
ب)از دیدگاه سرپرستان
۱-ایجاد فضای مناسب جهت برقراری ارتباط و گفتگوی صریح،بی تکلف و دو جانبه بین سرپرستان و کارکنان.
۲-تصمیم گیری سرپرستان و کارکنان زیر مجموعه به طور مشترک.
۳-اعتماد متقابل و کافی بین سرپرستان و کارکنان زیر مجموعه.
۴-سرپرستان صرفاً به ابعاد منفی عملکرد کارکنان تأکید نمی کنند و جنبه‌های مثبت عملکرد آنها بیشتر مورد توجه می‌باشد .
۵-سرپرستان علاقمند به تشریح نظام ارزشیابی و چگونگی اعمال آن برای کارکنان می‌باشند و در توضیح فرایند مذکور جدیت لازم را به عمل می آورند.
۶-اعمال نظام ارزشیابی مدیریت عملکرد بر عهده سرپرستان آماده و آگاه و جدی می‌باشد که اشراف کامل بر عملکرد واقعی کارکنان زیر مجموعه خود را دارند .
چ) از دیدگاه کارکنان
۱-عملکردهای کارکنان به طور کامل و به صورت ملموس،واضح و روشن اندازه گیری و هدایت می‌شوند.
۲-ارزشیابی عملکرد کارکنان باعث افزایش و تشویق رشد حرفه ای شده و انتقال فرهنگ آن را تسهیل می نماید .
۳-به کارکنان فرصت اظهار نظر در باره مسایل، اهداف و برنامه‌ها و همچنین بحث و تبادل نظر در باره آنها داده می‌شود تا در محیطی صمیمی نظرات خود را به سرپرست منتقل نمایند.
۴-کارکنان باز خورد کافی و مستمر را از طریق منابع مختلف (سرپرستان، مشتریان، همکاران و . . . ) دریافت می کنند تا از موقعیت خود در مورد عملکرد مورد انتظار آگاهی کسب نمایند .
۵-خود ارزشیابی کارکنان بخشی از فرایند باز خورد رسمی است .
۶-پرداخت های جبرانی،پاداش ها و افزایش پرداخت ها هم بر مبنای عملکرد فردی و هم بر مبنای عملکرد گروهی می‌باشد(دعایی،۱۳۸۳).
۷-۲-۸-معایب مدیریت عملکرد
نظام های مدیریت عملکرد در صورتیکه به گونه ای اثر بخش اعمال شوند،منبع فایده و پدید آورنده ارزش افزوده می‌باشندو در غیر اینصورت بعنوان منبع هزینه یا سر بار غیر ضرور در نظر گرفته می‌شوند . اگر رویکرد مدیریت عملکرد باعث بهبود عملکرد فرد نشود و باعث پیشرفت و ارتقاء عملکرد سازمان نگردد، به دلیل از دست دادن زمان و منابع مصرف شده برای طراحی و اجرای آن، بعنوان منبع هزینه تلقی می گردد، به دلیل از دست دادن زمان و منابع مصرف شده برای طراحی و اجرای آن بعنوان منبع هزینه تلقی می‌گردد . از سوی دیگر برخی سازمانها به این نکته واقف نیستند که نظام مدیریت عملکرد آنها یک منبع سود است یا یک منبع هزینه ؟ زیرا این سازمانها ابعاد اقتصادی خود نظام را مورد سنجش و ارزیابی مداوم قرار نمی‌دهند و همین امر باعث می‌شود که نظام مدیریت عملکرد به یک نظام تشریفاتی و بی فایده مبدل گردد . برخی از کاستی ها و معایب نظام مدیریت عملکرد به شرح زیر می‌باشند(میرسپاسی،۱۳۸۵):
۱-سازمان ها نظام های مدیریت عملکرد را با تظام های ارزیابی عملکرد اشتباه می‌گیرند و آنها را معادل هم قلمداد می کنند .
۲-بیشتر نظام های مدیریت عملکرد به جای جوهره و ذات دارای و پیش پا افتادگی می‌باشند .
۳-بعضاً مدیریت عملکرد را بعنوان نظام نظارت تحمیلی تلقی می کنند تا اینکه آن را بعنوان یک نظام توسعه ای در نظر بگیرند .
۴-بسیاری از سرپرستان فاقد مهارت های لازم برای اعمال یا بهبود مدیریت عملکرد می‌باشند.
۵-در بیشتر سازمان ها، واحدهای منابع انسانی تنها واحدهای مسئول طراحی و کنترل نظام مدیریت عملکرد می‌باشند.
حال آن که این نظام یک رویکرد مشارکتی و فرا گیر سازمانی است که باید توسط کلیه واحدهای سازمانی اعمال و اجرا گردد(میرسپاسی،۱۳۸۵).
۸-۲-سه کنش مدیریت عملکرد در سازمان:
۱-برنامه ریزی عملکرد،تعیین اهداف و دستورالعمل ها برای پیروان در ابتدای دوره برنامه ریزی و تدوین طرح هایی برای رسیدن به این اهداف (مدیریت رفتار سازمانی هرسی، ترجمه کبیری،۱۳۸۴ ).
هدف گذاری و ارائه هدایت های لازم در آغاز برنامه و تهیه برنامه هایی برای رسیدن به اهداف تعیین شده در شیوه های سنتی ( مدیریت بر مبنای هدف) بر این نکته تأکید کرده اند که مدیران و کارکنان همواره باید هدف گذاری را در فرایند تصمیم گیری مشارکتی انجام دهند طبق پیشنهاد رهبری وضعی تصمیم گیری مشترک در درجاتی برای پیروانی که دارای آمادگی سطوح بالاتری را دارند مناسب می باشد ولی برای پیروانی که دارای سطوح آمادگی کافی نیستند مناسب نمی باشد.
۲- آموزش: بازخورد روز به روز فعالیتهای پیشرفتی برای تقویت نقشه های عملکرد در آموزش ، رهبری وضعی به مدیران کمک می کند تا میان شیوه های رهبری خود، اهداف تعیین شده در روند عملکرد برنامه ریزی و سطح آمادگی پیروان به منظور رسیدن به اهداف خاص، ارتباط صریح برقرار کنند.
۳-تجدید نظر در عملکرد ارزیابی کلی از عملکرد برای دوره خاص برنامه ریزی که نتایج عملکرد با معیارهای تعیین شده در روند برنامه ریزی عملکرد مشخص خواهند شد.
روش وضعی در مورد مدیریت عملکرد، مدیران را توانا می کندتا برنامه ریزی عملکرد آموزش و تجدید نظر را با انتخاب آن دسته از فنون مدیریتی به صورت فردی در آورند که مناسب موقعیت منحصر بفردی است که پیروان با آن روبرو می شوند(مدیریت رفتار سازمانی هرسی، ترجمه کبیری،۱۳۸۴ ).
۸-۲-۱نقش مدیر در مدیریت کار و عملکرد:
یکی از وظایف مدیریت پرورش نیروی کار موفق است یعنی نیرویی که زاینده ،مولد و خلاق باشد و به اهداف سازمان نیز تعهد داشته باشد.بیشتر مدیران بر این باورند که هدایت نیروی کار به سوی عملکرد عالی کار آسان نیست و برای این مسأله یک راه حل ساده و قابل تصمیم نمی توان ارائه داد. به دلیل این که پرورش نیروی کار موفق در گرو حل تضاد بنیادینی است که بین کارآیی و اثر بخشی هست. کارائی یعنی انجام کار در کوتاهترین زمان با کمترین هزینه و اثر بخشی یعنی کسب هدف به گونه ای که رضایت خاطر افرادی که کار را انجام می دهند حاصل شود.یکی از نظریاتی که در مدیریت مطرح است یا یکی از اصولی که در مدیریت از اصول ثابت به شمار می آید این است که هرچه کار را ریزتر کنیم ،کارایی بیشتر می شود پس لازمه کارایی تخصصی کردن و تجزیه کار است ولی لازمه و اثر بخشی ، انعطاف، تنوع وگرفتن بازخود از کار است. گاهی از اوقات سوء استفاده از قدرت یعنی نظارت بیش از حد موجب می شود که آن انتظاراتی که آدمها از کار دارند برآورده نشود. پس بنابراین اولین گام در مدیریت کار ، روشن ساختن کار و زاینده کردن آن است. یعنی مدیر باید کار را به بهترین وجه ممکن تنظیم کند به طوری که فرد شناخت خوبی از آنچه که باید انجام بدهد و چگونگی انجام اپن داشته باشد(مدیریت رفتار سازمانی هرسی، ترجمه کبیری،۱۳۸۴ ).
۸-۲-۲-مدیریت کار و عملکرد در سطح فردی:
صاحب نظران معتقدند که مدیریت و عملکرد در سطح فردی توسط یک اقدام سه مرحله ای انجام می گیرد تا کار یک سازمان زاینده و مولد و روشن باشد و بتواند به اهداف اساسی خود دست پیدا کند. سه مرحله آن عبارتند از:
گام اول ساختار دهی و هدایت است آن هم دارای پنج مرحله می باشد: