شراکت با فروشنده
۲۱
استفاده از ابزارهای فروشنده
۲۲
استفاده از مشاوران
۲-۱۲-۳-۱ پشتیبانی مدیریت عالی سازمان
پشتیبانی مدیریت عالی سازمان در سراسر پروژه لازم و ضروری می باشد. نقشهای مدیریت عالی در پیاده سازیهای IT، شامل درک و فهم قابلیت ها و محدودیت های IT، برقراری اهداف منطقی برای سیستم های IT، تعهد قوی نسبت به پروژه IT و ابلاغ استراتژی IT به تمام سازمان می باشد. مطالعات نشان می دهد که، شکستها در پروژه ها زمانی اتفاق می افتد که مدیریت عالی سازمان نظارت بر پیشرفت پروژه و همچنین تصمیم گیریهای بحرانی را به متخصصان فنی واگذار می کند (اوسی-منسا و پرزانسیسکی[۵۰]، ۱۹۹۱).
( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )
۲-۱۲-۳-۲ قهرمان پروژه
موفقیت پروژه های تکنولوژیکی معمولاً با قهرمان پروژه مرتبط میباشد که دارای اختیار قانونی کردن تغییرات، تسهیل پروژه، بازاریابی و معرفی پروژه در تمام سازمان میباشد. قهرمان پروژه دارای دانش کافی درباره تکنولوژی جدید و کسب و کار سازمان می باشد. مدیریت عالی سازمان، با انتصاب یک مدیر اجرایی (که دانش وسیع درباره فرآیندهای عملیاتی سازمان دارد) به عنوان قهرمان پروژه، می تواند بر پیاده سازی سیستم ERP نظارت کند.
۲-۱۲-۳-۳ آموزش و تعلیم کاربر
نقش آموزش و تعلیم کاربر در تسهیل پیاده سازی نرم افزار در ادبیات سیستم های اطلاعاتی مدیریت MIS))[51] ثابت شده است (نلسون و چنی[۵۲]، ۱۹۸۷).
فقدان آموزش کافی در عدم درک کامل تغییرات ایجاد شده در فرآیندهای کسب و کاری توسط سیستم های ERP، باعث بروز مشکلاتی در پیاده سازی این سیستم ها می گردد. کاربران سیستم ERP نیاز به آموزش درباره چگونگی عملکرد سیستم و ارتباط آن با فرآیندهای کسب و کاری سازمان دارند. همچنین بسیاری از سازمانها از مشاوران در طی فرایند پیاده سازی استفاده می کنند. بنابراین موضوع انتقال دانش از مشاوران به افراد داخلی سازمان مهم می باشد. سازمانها باید ارائه گر فرصتهایی برای ارتقاء مهارتهای افراد داخل سازمان بوسیله آموزش آنها در جهت برآورده ساختن نیازهای در حال تغییر و کسب باشند.
۲-۱۲-۳-۴ مدیریت انتظارات
شکست سیستم اطلاعاتی به معنای عدم توانایی این سیستم در برآورده ساختن انتظارات خاص گروه ذی نفعان می باشد. مدیریت موفق انتظارات کاربران، ارتباط مستقیمی با پیاده سازی موفق سیستمها دارد. انتظارات سازمان ممکن است از توانایی های سیستم فراتر باشد. اگر اطلاع رسانی کاملی از سوی فروشنده ERP صورت نگیرد، ممکن است این سیستم دربرآورده ساختن انتظارات سازمان شکست بخورد. مدیریت انتظارات در تمام مراحل سیکل عمر پیاده سازی مورد بررسی قرار می گیرد.
۲-۱۲-۳-۵ شراکت فروشنده- مشتری
شراکت فروشنده-مشتری برای موفقیت پروژه های ERP حیاتی می باشد. تحقیقات نشان می دهد که تطابق بهتر بین فروشنده نرم افزار و سازمان به کارگیرنده آن تاثیر مثبتی در پیاده سازی موفق دارد. سازمانها سعی
می کنند قابلیت سازگاری بیشتری با فروشنده شان داشته باشند.
رابطه بین خریدار و فروشنده نرم افزار به دلیل تقویت رقابت پذیری و کارایی سازمان توسط سیستم ERP، یک رابطه استراتژیک می باشد (جانسون و سوبرامانیام[۵۳]، ۱۹۹۶)
۲-۱۲-۳-۶ استفاده از ابزارهای توسعه فروشنده نرم افزار
بررسی های نشان می دهد که برنامه ها و تکنولوژی های پیاده سازی سریع فروشندگان نرم افزاری می توانند به کاهش هزینه و زمان توسعه سیستم های ERP کمک کنند. هدف دیگر ابزارهای پیاده سازی و انتقال دانش، درک و فهم فرآیندهای کسب و کاری سازمان و شناسایی بهترین روش های اجرایی صنعت می باشد. شتاب دهندهای[۵۴] ارائه شده بوسیله فروشنده ها شامل ابزارهای مدلسازی فرآیندهای کسب و کاری جهت مرتبط ساختن مدلهای کسب و کاری با نرم افزار، الگوهای روش های اجرائی کسب و کار خاص هر صنعت، هماهنگ سازی سخت افزار با نرم افزار ERP می باشند (جیل[۵۵]، ۱۹۹۹)
۲-۱۲-۳-۷ انتخاب ERP مناسب
انتخاب ERP مناسب، مستلزم تصمیم گیری مهم درباره بودجه، چارچوبهای سازمانی، اهداف و خروجی های پروژه می باشد. انتخاب صحیح ERPکه مطابقت بیشتری با نیازهای اطلاعاتی و فرآیندهای سازمانی داشته باشد، برای اطمینان از تغییر کمتر و پیاده سازی موفق مهم می باشد. انتخاب ERPغلط به معنای تعهد به برنامه های کاربردی و معماری می باشد که تطابقی با اهداف استراتژیک یا فرآیندهای کسب و کار سازمان ندارند.
۲-۱۲-۳-۸ مدیریت پروژه
مدیریت پروژه دربرگیرنده فعالیتها از شروع پروژه تا پایان آن می باشد. برنامه ریزی و کنترل پروژه تابعی از مشخصات پروژه همانند اندازه پروژه، تجربه تکنولوژی و ساختار پروژه می باشد. ترکیب گسترده سخت افزار و نرم افزار و موضوعات فراوان سازمانی، انسانی و کسب و کاری منجر به گستردگی و پیچیدگی زیاد پروژه ها میگردند. و در نتیجه مدیریت پروژه نیازمند مهارتهای جدید مدیریتی است. به خصوص، مدیریت مناسب حوزه پروژه برای اجتناب ازانحراف در زمانبندی و هزینه های پروژه حیاتی می باشد. حوزه ای که بسیارگسترده یا دور از دسترس باشد، باعث مشکلات جدی می گردد. سفارشی سازی باعث گستردگی حوزه پروژه ERP و افزوده شدن زمان و هزینه پیاده سازی می گردد. به همین جهت سفارشی سازی حداقل، موضوع مهمی در مدیریت پروژه ERP می باشد. ریسکهای بالای پیاده سازی پروژه های ERP نیاز به ابزارهای چندگانه مدیریت همانند یکپارچه سازی ابزراهای داخلی و خارجی، برنامه ریزی و کنترل رسمی را یادآوری می کنند.
۲-۱۲-۳-۹ کمیته راهبری
در جهت موفقیت ERP، تشکیل کمیته راهبری ضروری می باشد. وجود ساختار مدیریت پروژه با کمیته راهبری متشکل از مدیریت ارشد بخشهای مختلف سازمان، نمایندگان مدیریت پروژه و کاربرانی که هر روز با ERP تماس دارند، ابزاری مؤثر در جهت اطمینان از مشارکت کافی و مناسب می باشد. کمیته راهبری، مدیریت عالی سازمان را قادر می سازد تا به طور مستقیم بر تصمیم گیری تیم پروژه و تصویب تصمیمات درست نظارت داشته و بتواند پیشرفت پروژه را کنترل نماید.
۲-۱۲-۳-۱۰ استفاده از مشاوران
بسیاری از سازمانها از مشاوران در جهت تسهیل فرایند پیاده سازی استفاده می کنند. مشاوران ممکن است در صنایع خاصی مجرب بوده، دانش کافی درباره ماژولهای خاصی داشته باشند و بتوانند نرم افزار مناسب سازمان را تعیین کنند. این مشاوران در مراحل مختلف پیاده سازی از جمله: تجزیه و تحلیل الزامات، توصیه و سفارش نرم افزار مناسب و مدیریت پیاده سازی بکار گرفته شوند. دلایل مختلفی از جمله توصیه فروشنده نرم افزار، فقدان متخصصان ERP و متخصصان کسب و کار در سازمان منجر به استفاده از مشاوران می گردد.
۲-۱۲-۳-۱۱ حداقل کردن سفارشی سازی
محققان توصیه می کنند که به جای تغییر نرم افزار، سازمانها فرآیندهای کسب وکاری خویش را در جهت مطابق شدن با نرم افزار تغییردهند. تحقیق اخیر در مورد ۱۰۰۰ شرکت که سیستم ERP را پیاده سازی کرده اند، نشان می دهد که ۴۱٪ سازمانها از فرایند های کسب و کار خویش در جهت متناسب شدن با نرم افزار ERP مهندسی مجدد می کنند، ۳۷٪ سازمانها نرم افزاری را انتخاب می کنند که با کسب و کارشان مطابق بوده و بندرت آنرا تغییر می دهند. و تنها ۵٪ سازمانها نرم افزار را در جهت مطابق شدن با کسب و کارشان تغییر می دهند. به خاطر اینکه سفارشی سازی منجر به افزایش هزینه، زمان طولانی پیاده سازی و عدم بهره مندی از پشتیبانی و نگهداری نرم افزار و ارتقا آن از سوی فروشنده می گردد، تنها در مواقع خیلی ضروری توصیه میگردد (داویس[۵۶]، ۱۹۹۸)
۲-۱۲-۳-۱۲ تجزیه و تحلیل و تبدیل داده ها
یک الزام اساسی برای قابلیت اثر بخشی سیستم های ERP، در دسترس بودن داده های مناسب می باشد. مسائل داده ای منجر به تأخیرات جدی در پیاده سازی می گردند. ورود داده ها در سیستم ERPیک موضوع مهم در فرایند پیاده سازی می باشد. یک چالش جدی در سازمان، پیدا کردن داده های مناسب و ریختن آنها در سیستم می باشد. مخصوصاً اگر سازمانها ندانند که کدام نیاز را در سیستم گنجانده و کدام را خذف نمایند. علاوه بر این، ارتباط با سایر سیستم های داخلی و خارجی (بین دپارتمانها مثلاً حسابداری و تولید، سیستم های قدیمی موجود در سازمان، سیستم خدمت دهنده/خدمت گیرنده، سایرسیستم های ERP/MRP/MRPII ، انباره های داده ای[۵۷]، EOI، EFT، web) نیازمند توانایی اداره منابع داده ای پیچیده و انواع داده های موجود می باشد.
۲-۱۲-۳-۱۳ مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کاری
یکی از مسائل مرتبط با پیاده سازی بسته های نرم افزاری عدم سازگاری و مطابقت ویژگیها و مشخصات نرم افزار با نیازهای اطلاعاتی و فرآیندهای کسب و کاری سازمان می باشد. در جهت بهره مندی کامل از مزایای سیستم ERP باید فرآیندهای کسب و کاری سازمان مطابق با سیستم ERP باشد. مرور ادبیات مهندسی مجدد و ERPنشان می دهد که سیستم ERPبه تنهایی نمی تواند عملکرد سازمانی را بهبود بخشد، مگر اینکه سازمان فرآیندهای کسب وکاری خویش را مهندس مجدد نماید. باید توجه نمود که مهندسی مجدد فرآیندهای کسب وکاری باعث بهره مندی بیشتری از منابع ERP شده و از طرف دیگر سطح پیچیدگی، ریسکها و هزینهها را نیز بالا می برد.
۲-۱۲-۳-۱۴ تعریف معماری
ملاحظات اساسی معماری که در شروع فرایند پیاده سازی باید مورد ملاحظه قرار گیرند، شامل تمرکز یا عدم تمرکز، قابلیت سازگاری ابزارهای موجود سازمان با سیستم های ERP و شناسایی انباره های داده ها می باشد. برنامه ریزی معماری را به عنوان قابلیت هسته ای IT دانسته و تاکید می کنند که این موضوع را نمی توان به تامین کننده های ERPمحول کرد (فینی و ویلکاکس[۵۸]، ۱۹۹۸).
۲-۱۲-۳-۱۵ منابع تخصیص داده شده
عدم تعهد سازمان به منابع مالی، انسانی و سایر منابع یک مسئله مهم در پیاده سازیهای مهندسی مجدد می باشد. منابع تخصیص داده شده جهت رسیدن به منافع سیستم های ERP بحرانی می باشند. منابع مورد نیاز در آغاز پروژه تعیین می شوند و اغلب از تخمینهای اولیه تجاوز می کنند.
۲-۱۲-۳-۱۶ ترکیب تیم پروژه
یکی دیگر از عوامل موفقیت یا شکست پیاده سازی ERP، دانش، مهارتها، تواناییها و تجربه ای است که مدیر پروژه برای انتخاب صحیح افراد سیستم پروژه در نظر می گیرد. این افراد هم از نظر تکنولوژیکی و هم درک و فهم الزامات کسب و کاری سازمان دارای صلاحیت می باشند. استفاده از مشاوران در زمینه هایی که پروژه فاقد آن است تاکید می شود.
۲-۱۲-۳-۱۷ مدیریت تغییر
مدیریت تغییر یکی از موضوعات اساسی در پیاده سازی ERP می باشد. سیستم های ERPارائه گر یک سری تغییرات با مقیاس بزرگی می باشند که می تواند منجر به مقاومت، سردرگمی، خطاها و اشتباهات گردد (اپلتون[۵۹]، ۱۹۹۷).
پیش بینی می گردد که نصف پروژه های ERP به علت تخمین پایین تلاشهای مدیریت تغییر نتواند به منافع کامل دستیابی داشته باشند. تحقیقات نشان می دهد که مدیریت مؤثر تغییر برای پیاده سازی موفق تکنولوژی و مهندسی مجدد فرآیندهای کسب وکار ی مهم می باشد (گروور و همکاران[۶۰]، ۱۹۹۵).
۲-۱۲-۳-۱۸ اهداف و مقاصد روشن
