توانمندسازی سبب افزایش حق انتخاب داشتن افراد، در گرفتن تصمیم در حوزه شغلی­شان می­ شود که این امر منفعت زیادی را برای سازمان به ارمغان ‌می‌آورد(نومان، منسورکن و احسون^[۵۶]، ۲۰۱۰).

کارکنانی که خود را توانمند می­یابند با تعارض و ابهام در نقش کمتری مواجه می­شوند، ‌به این دلیل که آن­ها می ­توانند بر محیط خود کنترل داشته باشند. همچنین کارکنان توانمند احساس رضایت شغلی ، انگیزش و وفاداری سازمانی بیشتری دارند زیرا خود را عاملی مؤثر در دستیابی سازمان به اهدافش می دانند(گریسلی و همکاران، ۲۰۰۸).

« باون و لاولر » ( ۱۹۹۲ ) مزایای توانمندسازی کارکنان در سازمان­ های خدماتی را به شرح زیر توصیف ‌می‌کنند:

۱- کارکنان توانمند به نیازهای مشتریان در حین ارائه خدمات پاسخ­های سریع و به موقع می­ دهند.

۲- افراد توانا به مشتریان ناراضی در حین عودت خدمات پاسخ­های سریع و به موقع می­ دهند.

۳- کارکنان توانمند احساس بهتری نسبت به خود و شغلشان دارند.

۴- کارکنان توانا با مشتریان به گرمی و آغوش باز ارتباط برقرار می‌کنند.

۵- کارکنان توانمند می ­توانند منبع بزرگی از اندیشه­ های خدماتی باشند(عبداللهی و نوه­ابراهیم، ۱۳۸۵).

راهکارهای عملی توانمندسازی کارکنان

الف) آموزش ضمن خدمت: آموزش ضمن خدمت جهت بهسازی و توانمندسازی کارکنان مورد تأکید سازمان­ها به خصوص سازمان­ های یادگیرنده و پویا است .آموزش ضمن خدمت با تامین دانش و مهارت مورد نیاز برای انجام وظایف به صورت کارآ و مؤثر، منجر به ایجاد حس اعتماد به نفس و خودارزشی ‌در کارکنان و در نتیجه احساس رضایت شغلی در کارکنان می­گردد، که نتیجه آن بهره ­وری بالاتر در سازمان ‌می‌باشد (پاک­طینت و فتحی زاده، ۱۳۸۷).

ب) تسهیم اطلاعات برای توانمندسازی کارکنان نه تنها یک ضرورت است، بلکه موجب ایجادجو اعتماد، صمیمیت و مسئولیت­ پذیری نیز می­ شود .این تسهیم نه تنها حس تعلق، مشارکت و مالکیت نسبت به سازمان ایجاد می­ کند ، بلکه کارکنان را مصمم می­سازد تا از اطلا عات کسب شده برای بهبود عملکرد ساز مان استفاده کنند.

ج) پرورش تجارب تسلط شخصی^[۵۷]: تسلط شخصی می ­تواند با فرصت انجام موفقیت آمیز کارهای دشوار که سر انجام به تحقق ‌هدف‌های‌ مطلوب منتهی شود، تشویق گردد .کلید کار آغاز آن با کار­های آسان و سپس پیش رفتن به سمت کارهای دشوار است تا اینکه شخص احساس تسلط بر تمامی پیچیدگی مسائل را تجربه کند (پاک­طینت و فتحی­زاده، ۱۳۸۷).

ه) الگوسازی^[۵۸]: راه دیگر توانمندسازی افراد، الگوسازی یا نمایش الگوی رفتاری صحیح است .باندورا دریافت که مشاهده افراد موفق در فعالیت­های چالشی، محرک نیرومندی برای دیگران ‌می‌باشد تا اعتقاد پیدا کنند که آنان نیز می ­توانند کامیاب شوند .این کار باعث می­ شود تا افراد یک کار را قابل ­انجام تلقی نمایند و اینکه بدانند شغل در محدوده قابلیت ­های آنان است و کامیابی امکان­ پذیر ‌می‌باشد(همان).

و) کار تیمی^[۵۹]: این پدیده به دلیل روحیه تعاون و هم­افزایی، در سال­های اخیر به شدت مورد توجه قرار گرفته است .این مقوله از پیامدهای بیش از حد تقسیم وظیفه در کارها درگذشته بوده است لذا از بعد توانمندسازی حائز اهمیت ‌می‌باشد(همان).

ط) ایجاد اعتماد: اعتماد بنیادی­ترین احساسی است که هر فرد می ­تواند آن را تجربه کند. جهت تقویت اعتماد

میان کارکنان و مدیریت، اقدامات زیرسودمند ‌می‌باشد:

توجه و احترام به نقطه نظرات کارکنان؛

تشویق کارکنان به تبادل آزاد اطلاعات؛

فراهم نمودن سهولت دسترسی کارکنان به مدیریت سازمان؛

دادن آزادی عمل به کارکنان در ارائه طرحهای مربوطه(آقایار، ۱۳۸۲)

مدل­های توانمندسازی:

مدل­های ارئه شده توسط صاحب­نظران بسیارند. در این تحقیق برتعدادی از این مدل­ها به عنوان پیشینه تحقیق اشاره می­ شود. برای تحقق بخشیدن به مفهوم توانمندسازی به شیوه­ای کاملا عام تلاشی ناموفق است. هرسازمانی اقتضائات خود را دارد، ‌بنابرین‏ چالش توانمندسازی باید با توجه به نوع وظیفه و خصوصیات فردی انجام بگیرد با این وجود، برخی از ویژگی­های عام در ابعاد توانمندسازی توسط نویسندگان مختلف بیان شده است که به نظر می­رسد صاحب‌نظران در این ویژگی­ها توافق نظر دارند(فرهنگی و اسکندری، ۱۳۸۲). اکنون به شرح مختصر بعضی از این مدل­ها که قابل فهم­تراند می­پردازیم:

مدل توماس و ولتهاوس^[۶۰]

توماس و ولتهاوس روش کلی­ای را که کانگر و کانگو^[۶۱] در سال ۱۹۸۱ارایه کرده بوند، بسط و گسترش دادند و پیشنهاد کردند که توانمندسازی بهتر است به منزله ساختاری چند بعدی مورد توجه قرار گیرد. این دو پژوهشگر در مدل مفهومی خود از توانمندسازی کارکنان به تحلیل ابعاد چهارگانه توانمندسازی، یعنی تأثیر، انتخاب، شایستگی و معناداربودن پرداخته­اند. همچنین از دیدگاه این دو پژوهشگر هر چقدر درجه اعتقاد فرد به تأثیر کار، فرصت انتخاب، شایستگی لازم و درجه معنادار بودن بیشتر باشد، میزان احساس توانمندسازی کارکنان نیز به تبع آن بیشتر است و بدون احساس معنادار بودن، توانمندسازی به خودی خود وجود ندارد(توماس و ولتهوس، ۱۹۹۰).

مدل باون ولاولر^[۶۲] :

باون و لاولر توانمندسازی را تنها نوعی راهبرد در سهیم کردن هر چه بیشتر کارکنان در قدرت می­دانند. در این مدل، دسترسی به اطلاعات نقش مهمی در تصمیم ­گیری ایفا می­ کند که موجب توانمندی می­ شود این صاحب­نظران عامل توانمندی را در چهارجز سازمانی می­دانند:

۱ )اطلاعات درباره عملکرد سازمان

۲)پاداش بر مبنای عملکرد سازمانی

۳)قدرت در اخذ تصمیمات مؤثر بر جهت سازمان

۴ ) قدرت در اخذ تصمیمات مؤثر بر عملکرد سازمان

باون و لاولر معتقدند وقتی توانمندسازی وجود دارد که شرکت­ها قدرت، اطلاعات، دانش، پاداش­ها را در سازمان توزیع کند. در این مدل بین عناصر چهارگانه، توانمندسازی به صورت ضرب ریاضی است، یعنی اگر یکی از این عناصر چهارگانه صفر باشد توانمندسازی نیز صفر است و با فقدان توانمندسازی روبه هستیم(باون و لاولر ۱۹۹۲، به نقل از ابطحی و عابسی۱۳۸۶).

مدل مگ لاگان و نل^[۶۳] :

آن ها یک مدل چند بعدی ‌در مورد توانمندسازی ارائه ‌می‌کنند. به اعتقاد آن ها افراد توانمند اختیارات و مسولیت­هایشان را به سطوح دیگر سازمان که به صورت مستقیم همکاران را برای حل مسله، هماهنگ می­ کند، تفویض کنند. ابعاد توانمندی شامل ارزش­های شرکت، ساختار سیاسی اطلاعاتی، تسهیل رهبری، ارتباطات باز، روابط مبتنی بر عملکرد، کارکنان آگاه، شایسته و با مهارت بالا، کنترل مبتنی بر بازخورد و در نهایت نظام پرداخت و پاداش باعث ایجاد توانمندی می­شوند(مک لاگان و نل۱۹۹۷به نفل از عابسی، ۱۳۸۸)

شکل۲-۲- مدل توانمندسازی مک لاگان و نل

مدل توانمند سازی گائو^[۶۴]:

مؤسسه‌ گائو نتیجه مطالعات خود را در شش گام اصلی برای توانمندسازی کارکنان ارائه کرد و معتقد است توجه به توانمندسازی کارکنان و درگیر کردن آن ها در امور اجرایی، تغییر را آسان­تر می­ کند.

شکل۲-۳- مدل توانمندسازی گائو

این شش گام عبارتند از: