گام سوم: برای رسیدن به هدف یک رویکرد بنا کنیم و آن را به مرحله اجرا درآوریم.

( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

ویژگی های گام اول: در این مرحله ۵ تا ۱۰ درصد وقت، صرف برنامه ریزی می شود. به عبارتی در این گام، برنامه ریزی نقش عمده ای ندارد فقط جایگاه و وضعیت کنونی سازمان تعیین می شود و در حقیقت مشخص می گردد که در ابتدای کار کجا هستیم.
ویژگی های گام دوم: برنامه ریزی در این گام نقش مهمی را ایفا می کند و برنامه ریزی ۴۰ تا ۶۰ درصد وقت گروه را به خود اختصاص می دهد. کیفیت تصمیمات این گام بر کامیابی برنامه ریزی استراتژیک تاثیر به سزایی دارد.
ویژگی های گام سوم: در این مرحله نیز ۴۰ تا ۶۰ درصد وقت گروه صرف برنامه ریزی می شود. در خلال این گام گروه استراتژی ها را برای تحقق چشم انداز تدوین می کند. در طول اجرای گام سوم، گروه طراحی تاکتیکی را آغاز می کند که به تحقق طرح استراتژیک کمک خواهد کرد ( بیلو،۱۳۷۶).
به طور کلی برنامه ریزی راهبردی را کوششی نظام یافته برای اجرای استراتژی های اصلی سازمان و به کارگیری آن برای تحقق مقاصد سازمان می دانند. چراکه اهداف سازمان را با توجه به رسالت آن تعیین و از طریق مطالعات محیطی، فرصت ها و تهدیدها، نقاط قوت و ضعف سازمان را شناسایی می کند تا از این طریق هدف های واقع بینانه تری را تدوین نموده و به اجرا درآورد. لذا به کارگیری برنامه ریزی استراتژیک توسط مدیران می تواند در دراز مدت ثمرات مثبتی برای سازمان ها به بار آورد چون برنامه ریزی راهبردی عوامل اساسی خطر آفرین محیطی را تحلیل کرده و راه حل هایی که با احتمال بیشتر برای رسیدن به هدف مناسب تر است ارائه می دهد. به عبارتی، برنامه ریزی راهبردی فرایند تعیین اهداف سازمان و اتخاذ تصمیم درباره طرح های جامع عملیاتی و اجرایی برای تحقق آن ها است (میرزا امینی ۱۳۸۶).
ولی متاسفانه علیرغم اهمیت این نوع برنامه ریزی ، هنوز در بسیاری از سازمان ها تاثیر حیاتی آن در رسیدن به اهداف سازمان به خوبی درک نشده و حتی گاهی مدیران آن را یک امر تجملی و پرهزینه می دانند. به عقیده اندیشمندان برنامه ریزی راهبردی بیانگر قدرت خلاقیت مدیران و ساختن آینده است و مدیران از طریق آن به آینده سازی می پردازند.
در این میان نگرش و درک مدیران در خصوص برنامه راهبردی تنها عامل تعیین کننده نیست و اجرای اثربخش هر برنامه راهبردی، همراهی سایر بخش ها و توسعه منابع انسانی را می طلبد که خود به عنوان یک تحول در بهبود و توسعه سازمان قلمداد می شود ( Greenly، ۲۰۰۴ ).
انواع برنامه ریزی به لحاظ رویکرد زمانی
معمولا برنامه ریزی به لحاظ رویکرد زمانی به چهار گرایش تقسیم می شود:

1. 1. گرایش واکنشی (ارتجاعی) Reactive p : گرایش مسلط برنامه ریزان به گذشته است و برنامه ریزی پس از وقوع مساله انجام می شود.

1. 1. گرایش بی کنشی ( غیر فعال ) Inactivism : گروهی که در برنامه ریزی به زمان حال توجه دارند و سعی آن ها در حفظ شرایط موجود می باشد.

1. 1. گرایش پیش کنشی ( فعال) preactivism: برنامه ریزانی که رویکرد آینده نگر دارند و از تکنولوژی برای سرعت بخشیدن به تغییر استفاده می کنند.

1. 1. گرایش اندر کنشی یا فرا کنشی ( تعاملی) proactivism : گروهی که به گذشته، حال و آینده برای آینده سازمان توجه دارند. این برنامه ریزی پویا بوده و هر سه بازه زمانی را به عنوان بخش هایی مجزا ولیکن قابل تفکیک می شناسد که باید برای آن برنامه ریزی کرد ( آصف زاده، ۱۳۸۷).

انواع برنامه ریزی به لحاظ هدف
اهداف برنامه ریزی به ۳ دسته تقسیم می شوند

1. 1. هدف های کوتاه مدت: که در دوره برنامه ریزی می توان انتظار دستیابی به آن ها را داشت، معمولا تا یک سال در نظر گرفته می شوند.

1. 1. هدف های میان مدت: انتظار می رود که پس از برنامه ریزی حاصل شوند و معمولا یک تا پنج سال را در بر می گیرند.

1. 1. هدف های بلند مدت: در دوره های زمانی بیش از پنج سال حاصل می شوند.

برنامه ریزی باید صراحتا هر سه مقصد پیش گفته را در بر گیرد. در حقیقت استفاده از هر یک از این مقصدهاست که تعیین می کند برنامه ریزی عملیاتی، تاکتیکی ، استراتژیک و یا هنجاری است.)همان منبع)
وجوه تمایز برنامه ریزی راهبردی و برنامه ریزی بلند مدت

1. 1. با انکه هر دو برنامه ریزی بر سازمان و آنچه سازمان برای بهبود عملکرد خود باید انجام دهد تاکید دارند، ولی برنامه ریزی استراتژیک بیشتر بر تشخیص و رفع مسائل مورد اختلاف نظ دارد. در حالیکه برنامه ریزی بلند مدت بیشنتر بر مشخص کردن اهداف و مقاصد و تبدیل آنها به بودجه و برنامه های کاری جاری نظر دارد.

1. 1. برنامه رزی استراتژیک در مقایسه با برنامه ریزی بلند مدت، به ارزیابی محیط داخلی و خارجی سازمان به مراتب بیشتر تاکید می کند.

1. 1. برنامه ریزان استراتژیک بیش از برنامه ریزان بلند مدت احتمال دارد خواستار شکل ایده آلی سازمان یا خواستار چشم انداز موفقیت باشند و بپرسند که چگونه می توان به آن دست یافت.

1. 1. برنامه ریزی استراتژیک خیلی بیشتر از برنامه ریزی بلند مدت جهت گیری علمی و اقدامی دارد . در واقع دو تفاوت عمده بین برنامه ریزی استراتژیک و برنامه ریزی بلند مدت وجود دارد. اول اینکه در برنامه ریزی بلند مدت، فرض بر این است که آینده مطمئن و ثابت می باشد در حالیکه در برنامه ریزی استراتژیک آینده نا مطمئن و متغیر فرض می شود و دوم آنکه برنامه استراتژیک یک برنامه ۵-۳ ساله می باشد در حالیکه برنامه بلندمدت برای ۱۰ سال تهیه می شود . برنامه ریزی بلند مدت معمولا بر تایین اهداف و مقاصد برای بیش از چندین سال تاکید دارد. با این فرض که اطلاعات موجود در مورد آینده به اندازه کافی قابل اعتماد هستند ولی در برنامه ریزی استراتژیک فرض بر این است که محیط دائما در حال تغییر است و سازمان باید پاسخگوی تغییرات محیطی باشد (برایسون، ۱۳۷۲).

وجوه تمایز برنامه ریزی استراتژیک و برنامه ریزی جامع

1. 1. برنامه ریزی استراتژیک نوعا بر سازمان تاکید دارد. حال آنکه محور تاکیدی برنامه ریزی جامع، جامعه می باشد ولی حتی زمانی که برنامه ریزی استراتژیک برای کل یک جامعه به اجرا درآید. بین این دو نوع برنامه ریزی و برنامه ریزی جامع متداول (یا برنامه ریزی بلند مدت یا اصلی) اختلاف بارزی وجود دارد. کافمن^[۱] و جیکونر چنین استدلال می کند که برنامه ریزی استراتژیک برای جامعه در مقایسه با برنامه ریزی جامع دارای جهت گیری عملی و مشارکتی بوده و تاکید بیشتری بر نیاز به درک نقاط قوت و ضعف و همچنین تهدیدها و فرصت هایی که جامعه با آن مواجه است داشته و بالاخره توجه بیشتری بر رفتار قابت آمیز بین جوامع مبذول می دارد.

1. 1. طرح های جامع اغلب برای رفع ضرورت های قانونی مرتبط با بهره گرفتن از اراضی و مدیریت رشد تهیه می شوند و عمدتا باید براساس فراگردهای قانونی، با محتوای قانونی تنظیم شوند. طرح های جامع را می توان به عنوان ابزاری قانونی که در اثربخشی برنامه ریزی اجتماعی تاثیر بسزایی دارد قلمداد کرد. ماهیت الزام آور خط مشی های وضع شده و وسایل اجرایی ناشی از آن (نظیر بودجه های سرمایه ای و قوانین منطقه ای) به نحوی است که به نظر رایدر مستلزم بذل توجه کارگزاران دولتی و ایفای نقش برنامه به عنوان تعهدی نسبت به تصمیم های از پیش گرفته شده است. از سوی دیگر تغییر ناپذیری متعارف طرح های جتمع می تواند با فراگرد سیاسی در تضاد باشد. بنابراین طرح های استراتژیک با وجود آن که به ندرت توقف قانونی دارد، اغلب می توانند بین خط مشی های خشک و بدون انعطاف قانونی و تصمیم ها و اقدام های عملی ارتباط برقرار سازند.

1. 1. با آنکه برنامه ریزی جامع برای جامعه، اغلب دارای چشم انداز روشنی است که عبارت است از توصیف آرمانی وضع مکانی آینده، بین این چشم انداز با آنکه برنامه ریزی استراتژیک را هدایت می کند اختلاف چشم گیری وجود دارد. چشم اندازهایی که برنامه ریزی استراتژیک معمولا در برگیرنده بازیگران (نوعا و نه الزاما سازمان ها)، اقدامات و مواضع یا کانون های اقدام ها هستند. چشم اندازهایی که برنامه ریزی جامع را هدایت می کنند نوعا شامل اقدام ها و مکان ها هستند اما باز یگران را کنار می گذارند و از این رو به چشم اندازهای نامربوط مبدل می شوند (برایسون، ۱۳۷۲، ص۸-۷).

وجوه تمایز برنامه ریزی استراتژیک و برنامه ریزی عملیاتی
تفاوت های بین برنامه ریزی استراتژیک (STRATEGIC PLANNING) و برنامه ریزی تاکتیکی (TACTICAL PLANNING) بیان شود. اگر چه میان برنامه ریزی تاکتیکی و استراتژیکی تفاوت گذاشته می شود، اما این تفاوت دارای مرزهای روشن نیست، زیرا آنچه که برای یک فرد تصمیم تاکتیکی است برای فرد دیگر ممکن است تصمیم استراتژیک باشد. به طوری که تفاوت یا تشخیص بین آنها یک امر نسبی است نه مطلق.
با وجود این، بعضی از تفاوتها را به شرح زیر می توان برشمرد:
برنامه ریزی تاکتیکی اصولاً در سطوح میانی و پایه سازمان انجام می گیرد در حالی که برنامه ریزی استراتژیک در سطوح عالی شکل می گیرد.
در برنامه ریزی تاکتیکی بیشتر بر منافع فعلی سازمان تاکید می شود، در حالی که در برنامه ریزی استراتژیک به منافع آتی توجه می شود. به عبارتی دید برنامه ریزی تاکتیکی کوتاه مدت و دید برنامه ریزی استراتژیک بلندمدت است.
در برنامه ریزی تاکتیکی روش های کار غالبا تجزیه شده و متکی به دستاوردهای گذشته است در حالی که در برنامه ریزی جامع روش های نو و تجربه نشده نیز پا به عرصه می نهند.
برنامه ریزی تاکتیکی نسبت به برنامه ریزی استراتژیکی مخاطره کمتری دارد.
تاکید برنامه ریزی تاکتیکی بر کارایی است در حالی که برنامه ریزی استراتژیک به اثر بخشی نظر دارد (ایران نژاد پاریزی، ساسان گهر، ۱۳۷۳).
نگاهی به دستاوردهای چشمگیر جوامع طی ادوار مختف، بررسی اولیه شرایط بازارهای بهداشتی – درمانی و نوسان محیط های داخلی و خارجی حاکم بر نظام سلامت حاکی از آن است که این نظام نیز مانند دیگر سازمان ها برای تداوم وحفظ بقای خود نیازمند به کار گیری برنامه راهبردی می باشد. برنامه ریزی راهبردی در سال ۱۹۷۰ جهت طراحی ساختار جدید و توسعه خدمات مراقبت سلامت در پاسخ به رشد جمعیت وارد صنعت مراقبت سلامت شد و به تدریج با رشد تقاضاهای فزاینده در محیط های رقابتی به عنوان یک ضرورت مطرح گردید. امروزه تمامی سازمان های نظام سلامت برنامه راهبردی را به عنوان یک ابزار ارزشمند برای ارزیابی راه حل های جاشین و جهت گیری به سوی آینده به کار می گیرند. بنابراین مدیران سازمان ها در همه سطوح به درک فرایند برنامه ریزی راهبردی ، اهداف، مزایا ،چالش ها و فاکتورهای کلیدی موفقیت آن نیاز دارند (آصف زاده، ۱۳۸۸). چراکه توانایی های مدیران عالی سازمان و افرادی که مستقیما درگیر برنامه راهبردی هستند نقش بسیار مهمی در تدوین و اجرای اثربخش یک برنامه کامل خواهد داشت. در واقع مدیران سطوح مختلف سازمان، طرف نظر از سطح مدیریتی خود به نوعی تصمیم گیرنده هستند و برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری وکنترل می کنند ولی با توجه به نظام حرکت مدیر در هرم مدیریت مدت زمانی که برای هر یک از این وظایف صرف می کنند الزاما ثابت نیست و در عین حال در هر سطح مهارت های خاصی نیاز دارند.. البته برخی صاحب نظران معتقدند به طور کلی مدیران ده نقش متفاوت دارند که این نقش ها در ۴ گروه کلی طبقه بندی می شوند:

• • نقش ارتباطی

• • نقش اطلاعاتی

• • نقش تصمیم گیری

• • نقش تغییر (ایران نژاد پاریزی، ساسان گهر ۱۳۷۳)

با توجه به سرعت بالای تغییر و تقاضاهای فزاینده افراد، سلسله مراتب سنتی ‌سازمان ها کم رنگ تر شده و ساختارهای جدید سازمانی مانند ساختارهای ماتریسی و شبکه ای گسترش یافته اند و رویکرد های شایستگی محور در مدیریت منابع انسانی مطرح شده اند که برنامه راهبردی پاسخگوی آن ها خواهد بود.

۴-۴- ارزیابی الگوی ساختاری ۱۲۴
۴-۵- برآورد استاندارد و غیراستاندارد، نسبت بحرانی ۱۲۷
۴-۶- شاخص‌های برازش الگوی پژوهش ۱۲۸
۴-۷- استنباط­های مربوط به فرضیه ­های پژوهش ۱۲۹
۴-۸- مقایسه میانگین نمره مؤلفه­ های بازاریابی و وفاداری بر حسب جنسیت ۱۳۴
۴-۹- تحلیل واریانس برای گروه ­های سنی ۱۳۵

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۴-۱۰- تحلیل واریانس از حیث تحصیلات ۱۳۷
۴-۱۱- تفاوت میانگین متغیرهای مورد بررسی از حیث مدت اقامت ۱۳۸
۴-۱۲- تفاوت میانگین متغیرهای مورد بررسی بر اساس ستاره­های هتل ۱۴۰
خلاصه ۱۴۲
فصل پنجم: نتایج و پیشنهادها
مقدمه ۱۴۵
۵-۱- نتایج حاصل از تحلیل عوامل جمعیت شناختی ۱۴۶
عنوان شماره صفحه
۵-۲- نتایج حاصل از فرضیه ­های پژوهش ۱۴۸
۵-۲-۱- فرضیه اصلی ۱۴۸
۵-۲-۲- فرضیه های فرعی ۱۴۹
۵-۳- محدودیت­های پژوهش ۱۵۴
۵-۴- پیشنهادها ۱۵۵
۵-۴-۱- پیشنهادهای اصلی ۱۵۵
۵-۴-۲- پیشنهادهای فرعی ۱۵۷
۵-۴-۳- موضوعات پیشنهادی برای پژوهش­های آتی ۱۵۸
خلاصه ۱۵۹
فهرست شکل­ها
عنوان شماره صفحه
شکل۱-۱- مدل مفهومی پژوهش ۷
شکل۲-۱- انواع ساختارهای وفاداری ۴۱
شکل۲-۲- مدل کیفیت، ارزش، رضایتمندی ۴۶
شکل۲-۳- توالی عوامل وفاداری خدمات ۴۷
شکل۲-۴- رابطه کیفیت خدمات، رضایتمندی و وفاداری مشتران ۴۸
شکل۲-۵- عوامل اثرگذار بر وفاداری مشتری ۴۹
شکل ۲-۶- عوامل اثرگذار بر وفاداری مشتری ۴۹
شکل۲-۷- کیفیت خدمات و سایر عوامل اثرگذار بر وفاداری ۵۰
شکل ۲-۸- عوامل اثرگذار بر وفاداری مشتری در یک هتل ۵۰
شکل ۲-۹- عوامل اثرگذار بر وفاداری مشتری ۵۱
شکل۲-۱۰- تفاوت بازاریابی رابطه­ای و بازاریابی سنتی ۵۷
شکل ۲-۱۱ - مدل بازاریابی رابطه­ای در بخش خرده فروشی ۶۷
شکل ۲- ۱۲- مدل اجرایی بازاریابی رابطه­ای ۶۸
شکل۲- ۱۳- مدل بازاریابی رابطه­ای میان سازمانهای صنعتی ۶۹
شکل ۲-۱۴- مدل بازاریابی مورگان و هانت ۷۱
شکل ۳-۱- مدل مفهومی پژوهش ۸۵
شکل ۴-۱- نمودار دایره­ای متغیر سن در نمونه ۱۱۰
شکل ۴-۲- نمودار دایره­ای متغیر جنسیت در نمونه ۱۱۱
شکل ۴-۳- نمودار دایره­ای میزان تحصیلات در نمونه ۱۱۳
شکل ۴-۴- نمودار دایره­ای مدت اقامت در نمونه ۱۱۵

۳۲۵

۱/۸۵

مجموع

۳۶۱

۵/۹۴

۵- ۲۲- توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب نگرش نسبت به ارزش­های دینی
پس از مقوله­بندی پاسخ­های پاسخگویان در مورد میزان نگرش نسبت به ارزش­های دینی، داده ­ها در طبقات پایین، متوسط و بالا طبقه ­بندی شدند. جدول (۵-۲۱) نشان دهنده توزیع پاسخگویان بر حسب نگرش نسبت به ارزش­های دینی است. نمرات پاسخگویان بر اساس حداقل و حداکثر نمرات برای مجموع گویه ­ها، به سه طبقه پایین، متوسط و بالا تقسیم ­بندی گردید. بر این اساس پاسخگویانی که نمره آن­ها در طبقه اول قرار داشت، نگرش سطح پایینی نسبت به ارزش­های دینی داشتند. افرادی که نمره آن­ها در سطح متوسط بوده، در طبقه دوم قرار گرفتند و نگرش متوسطی به ارزش­های دینی داشتند. پاسخگویانی که نمره آن­ها در طبقه سوم بر اساس طبقه ­بندی داده ­ها، قرار داشت، نیز نگرش بالایی یا به عبارت دیگر نگرش مثبت­تری نسبت به ارزش­های دینی داشته اند. داده ­های جدول نشان می­دهد که ۵/۰ درصد از پاسخگویان نمره نگرش پایینی داشته اند؛ ۵/۱۶ درصد نمره نگرش متوسط و ۴/۸۱ درصد نمره نگرش بالایی در مورد ارزش­های دینی داشته اند.

( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

جدول ۵-۲۱: توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب نگرش نسبت به ارزش­های دینی

میزان دینداری

فراوانی

درصد

دینداری پایین

۴

۱

دینداری متوسط

۸۱

۲/۲۱

دینداری بالا

۲۹۳

۷/۷۶

مجموع

۳۷۸

۹۹

۵- ۲۳- توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب نگرش نسبت به داشتن فرزند

همانطور که مشاهده می­ شود پاسخ­های پاسخگویان در مورد نگرش نسبت به داشتن فرزند در طبقات پایین، متوسط و بالا طبقه ­بندی شدند. جدول (۵-۲۲) نشان دهنده توزیع پاسخگویان بر حسب نگرش نسبت به داشتن فرزند است. نمرات پاسخگویان بر اساس حداقل و حداکثر نمرات برای مجموع گویه ­ها، به سه طبقه پایین، متوسط و بالا تقسیم ­بندی گردید. بر این اساس پاسخگویانی که نمره آن­ها در طبقه اول قرار داشت، نگرش سطح پایینی نسبت به داشتن فرزند داشتند. افرادی که نمره آن­ها در سطح متوسط بوده، در طبقه دوم قرار گرفتند و نگرش متوسطی نسبت به داشتن فرزند داشتند. پاسخگویانی که نمره آن­ها در طبقه سوم بر اساس طبقه ­بندی داده ­ها، قرار داشت، نیز نگرش بالایی یا به عبارت دیگر نگرش مثبت­تری نسبت به داشتن فرزند داشته اند. داده ­های جدول نشان می­دهد که ۸/۱ درصد از پاسخگویان نگرش پایین داشته اند؛ ۹/۲۴ درصد نگرش متوسط و ۱/۴۷ درصد نگرش بالایی نسبت به داشتن فرزند داشته اند.
جدول ۵-۲۲: توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب نگرش نسبت به داشتن فرزند

دینار توده توده کند پیش باغبان(۵۹۲۸)
*گونه‌ی دینار؛ تشخیص:
زغم بفزاید اندر گونه‌ی دینارها زردی
به هر هفته جهانی را بپیمایی وبنوردی(۸۲۷۴)
بسا کسا که به دینار بخشش تو ببرد
ز دل غم و ز دو رخساره گونه‌ی دینار(۳۲۷۷)
*گونه‌ی دینار ز رخسار بردن؛ کنایه از شاد و بانشاط شدن و نیز سرخ روی شدن:
← گونه‌ی دینار
*دینار باریدن / افشاندن؛ کنایه از(مصدر( بخشش کردن، بسیار سخی بودن:
در بزم، درم باری، دینار فشان یست
در رزم، مبارز شکر و شیر شکاری است(۴۴۹)
و نیز نک: ۴۶۹۹، ۳۴۱۸ و ۴۶۸۱
*سر سؤال به دینار بریدن؛ کنایه از غنی ساختن و بی نیاز کردن و نیز بخشش فراوان:
آز همی گرد زر گذشت نیارد
تا ببریدی سر سؤال به دینار(۱۷۹۶(
*رخ به رنگ دینار بودن؛ کنایه از زرد روی بودن و هراسناک و نیز پژمرده و رنجور:
ز بیم تیغ تو آن که را که دشمن دار تو باشد
همه ساله دو رخ بر گونه‌ی دینار تو باشد(۸۴۴۷)
و نیز نک: ۱۷۴۴، ۴۶۱۱ و ۲۱۰۸
*دینار قطره، صفت هنری وکنایه از بخشندگی ممدوح:
زهی بزم را ابر دینار قطره
زهی رزم را خسرو رزم گستر(۱۰۷۳)
*دینار بار صفت هنری و کنایه از بخشنده و سخی:
اندر جهان سرای ندانیم کاندر آن
آثار نیست از کف دینار بار او(۶۸۵۲)
و نیز نک بیت: ۱۴۶۰
دیو

• • دیو: در اوستا دیو به معنای خداست ودر قدیم گروهی از پروردگاران آریایی اطلاق می‌شده ولی پس از ظهور زردتشت ومعرفی اهورامزدا پروردگاران عهد قدیم، دیوان، گمراه کنندگان و شیاطین خوانده شدند؛ دیوان از شنیدن نام خدا و قرآن می‌گریزند(اشرف زاده،۱۳۸۶: ذیل دیو).با واژه‌ی دیو ۲ تشبیه ساخته شده است:

*مشبه به اسب ممدوح از جهت بیابان گردی:
نهنگ دریاخانه است و دیو دشت وطن
پلنگ کوه‌پناه است و شیر بیشه حصار(۳۱۸۶)
*نهان شدن دیو ز یس؛ مشبهٌ‌به نهان شدن بخل از ممدوح(ابو یعقوب یوسف بن ناصر الدین) از جهت هراسیدن:
رادی بر تو پوید چون یار بر یار
بخل از تو نهان گردد چون دیو زیس(۵۹۰۹)
دیو سپید

• • • • دیوی که در مازندران می زیست و سر نره دیوان شاه مازندران بود.شاه مازندران برای راندن کاووس از مازندران او را به درگاه خود فرا خواند(رستگار فسایی،۱۳۸۸: ذیل دیو سپید). با واژه‌ی دیو سپید ۱ تشبیه ساخته شده است:

    ( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

*دیو سپید؛ مشبهٌ‌به دیو لواره از جهت بزرگی و سهمناکی:
دگر چو دیو لواره که همچو دیو سپید
پدید بود سر افراشته میان گذر(۱۳۳۲)

• • لواره: نام قصبه‌ای است در هندوستان(دهخدا، ۱۳۹۰: ذیل لواره).

دیوار

• • با واژه‌ی دیوار ۵ تصویر به صورت تشبیه ساخته شده است:

*آهنین دیوار؛ مشبهٌ‌به لشکر ممدوح(سلطان محمود غزنوی) از جهت استحکام:
چه وقت بود و کی آن گه که لشکر تو نبود
چنین که هست کنون، همچو آهنین دیوار(۱۲۵۲)

۰/۸۲۲

J₁ - J₂

۰/۳۸۲

۰/۱۷۸

K₁ - K₂

-۰/۲۸۸

۰/۳۱۸

جدول بالا همبستگی میان هر یک از عواملی را که از طریق پرسشنامه از اعضای کمیته نظرسنجی شده اند با همان عامل که طی مصاحبه با مدیر ارشد واحد به دست آمده نشان می دهد که با آزمون SPEARMAN سنجیده شده است. مطابق جدول بیشترین و کمترین همبستگی به ترتیب میان( B₁ - B₂ ) و (K₁ - K₂) مشاهده می شود. در عین حال معنادارترین رابطه بین H₁ - H₂ می باشد..
جدول شماره ۳۱ همبستگی مجموع عوامل مورد بررسی در دو گروه مطالعه

مجموع عوامل مورد بررسی

r

P value

Z1 - Z2

۰/۳۲۴

۰/۲۵۹

جدول بالا همبستگی بین مجموع عوامل ۱۱ گانه مرتبط با اثربخشی برنامه راهبردی را در میان کارشناسان برنامه ریزی و مدیران ارشد دانشگاه نشان میدهد. همان طور که ملاحظه می شود ضریب همبستگی بین نظرات دو گروه مطالعه ۰/۳۲۴ بوده که همبستگی ضعیفی را نشان می دهد. در عین حال ارتباط معناداری بین نظرات گروه های مورد بررسی در خصوص اثربخشی برنامه راهبردی ملاحظه نشد( P= 0/259 ). در نهایت یافته ها متوافر بودن دیدگاه های اعضای تیم برنامه راهبردی را با مدیران ارشد دانشگاه نشان داد.
بحث و نتیجه گیری
DISCUSSION & CONCLUSION
فصل پنجم
بحث
نتیجه گیری
پیشنهادات
۵-۲ بحث
برنامه نمایش منطقی و رعایت سلسله مراتب فعالیت های مربوط به هم در یک رشته تصمیمات منظم بر حسب دوره های زمانی است که فرایند تفکر در باب مسائل اجتماعی، اقتصادی، فرهنگی تحت عنوان برنامه ریزی جهت گیری آینده را به صورت عملی در روابط و اهداف مشخص خواهد کرد. در همین راستا بیش از نیم قرن از زمان شروع و به کارگیری ساز و کار برنامه ریزی در فرایند توسعه ایران می گذرد و در این مدت حجم عظیمی از منابع مادی و انسانی کشور، صدها سازمان و تشکیلات برنامه ریزی، ساعت ها فعالیت کارشناسی و هزینه های کلانی جهت دستیابی به توسعه در عرصه های مختلف صرف شده اند. بنابراین دوره های جدید مدیریت توسعه در کشور لزوم توجه به تحولات روزافزون دنیای پیرامون و تغییرات گسترده ساختاری و فرآیندی را مورد تاکید قرار داده و با ارزیابی تجارب برنامه ریزی های گذشته درصدد فراهم نمودن انباشتی از سرمایه های ارزشمند است تا انتخاب راهبردها، سیاست ها و طرح های آینده را به درستی هدایت نماید (زیاری، ۸۱). در این میان برنامه راهبردی که با انتخاب اولویت ها جهت گیری آینده سازمان را مشخص می نماید، به سازمان ها این فرصت را خواهد داد که تصمیم های امروز را در پرتو پیامدهای آینده آن ها اتخاذ کنند تا با مدیریت تغییر و تحولات موجود، موجبات بهبود عملکرد آن ها فراهم آید. در عین حال دستاوردهای دنیای پیشرفته به ما آموخته است که برای ایجاد تحول اساسی در انسان ها، گروه ها، سازمان ها و به طور کلی جوامع ، دانشگاه ها می توانند موثرترین نقش را داشته باشند. چراکه دانشگاه جایگاه اندیشه است و دانشگاهی می تواند برای حل مساول روزمره و نیل به اهداف و آرمان های آتی توسعه ملی نیز اندیشه نماید و به سطوح مختلف مدیریتی جامعه مشاوره دهد. بنابراین جهت ایفای چنین نقشی لازم است که در وهله اول دانشگاه خود متحول شود و از مدیریت نوین بهره جوید. دستیابی به این هدف در گرو پرداختن به مهم ترین رکن مدیریت در دنیای امروز یعنی برنامه ریزی راهبردی در راستای ارتقای سطح دانشگاه است(محبی فر، ۱۳۸۶). دانشگاه علوم پزشکی قزوین نیز به عنوان مهم ترین سازمان عهده دار سلامت در استان، با بازنگری برنامه راهبردی خود، در راستای نهادینه کردن مدیریت استراتژیک در سطح دانشگاه و استقرار تفکر راهبردی لازم برای دستیابی به اهداف گام مهمی خواهد برداشت. لذا نتایج پژوهش حاضر در خصوص روند پیشرفت اهداف، اثربخشی برنامه و نیز شکاف های موجود میان دیدگاه کارشناسان و مدیران ارشد در زمینه برنامه راهبردی، مسیر آینده کمیته راهبردی دانشگاه را در راستای اصلاح برنامه موجود به درستی مشخص نموده است چراکه مطابق اهداف اولیه مطالعه بررسی وضعیت پیشبرد برنامه راهبردی دانشگاه و میزان تحقق اهداف در حوزه های ذیربط نشان داد که ۵۸ درصد از حوزه های مورد مطالعه میزان عدم دستیابی به اهداف تدوین شده خود را طی سال های مطالعه (۸۹-۸۶) کاهش داده اند به طوری که در سال ۸۹ به ۱۰۰ درصد از اهداف از پیش تعیین شده خود دست یافته اند و این بیانگر ارتقای سطح طراحی و اجرای برنامه راهبردی دانشگاه می باشد. ۴۸ درصد دیگر نیز علیرغم کاهش میزان عدم دستیابی به اهداف معین شده، هنوز میزان دستیابی کامل خود را به ۱۰۰ درصد نرسانده اند. در این میان ۲ حوزه (۱۴٫۵ درصد حوزه های مورد بررسی) بر خلاف سایرین با افزایش میزان اهداف وصول نشده مواجه بوده و افت جزئی را در فعالیت های راهبردی خود تجربه کرده اند. در عین حال ۱ حوزه نیز طی سال های مطالعه، میزان عدم دستیابی خود به اهداف را ثابت نگاه داشته و هیچ تغییری در آن حاصل نشده است. بنابراین، به طور کلی می توان گفت روند پیشرفت برنامه راهبردی طی سال های (۸۹-۸۶) در ۱۰ حوزه از حوزه های ۱۴ گانه دانشگاه (۷۱٫۵ درصد) صعودی بوده و میزان دستیابی کامل به اهداف راهبردی در آن ها ارتقا یافته و در اغلب واحدها بیش از نیمی از اهداف، ۱۰۰درصد وصول شده اند. سیر دستیابی به اهداف راهبردی ۴ حوزه دیگر نیز (۲۸٫۵ درصد حوزه ها) در سال های مورد مطالعه منظم نبوده و با نوسان های قابل توجهی طی سال های مختلف روبرو شده و همین امر قضاوت در خصوص وضعیت برنامه راهبردی آن ها را مشکل تر کرده است.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

در نهایت بررسی میانگین دستیابی به اهداف در ۱۴ حوزه دانشگاه نشان داد که تا سال ۸۸ سیر تحقق بیش از نیمی از اهداف راهبردی تدوین شده صعودی بوده و میزان عدم دستیابی به اهداف کاهش یافته است، این در حالی است که سال ۸۹ وضعیت راهبردی واحدها از روند سال های گذشته تبعیت نکرده و علاوه بر کاهش میانگین تحقق کامل اهداف از پیش تعیین شده، میانگین تاخیر در حصول اهداف نیز به طور قابل توجهی افزایش یافته و از ۲۸ درصد در سال ۸۶ به ۶۸ درصد در سال ۸۹ رسیده است. این در حالی است که بر اساس مطالعات منتشر شده در نشریه معتبر فورچون بیش از ۹۰ درصد از شرکت های بزرگ دنیا در دستیابی به اهداف استراتژیک خود ناکام می مانند(Richard A,2004) . همچنانکه غفاریان نیز در مطالعه خود جهت بررسی علل شکست برنامه ریزی های راهبردی اظهار داشته است که در ایران هم بسیاری از سازمانها علیرغم به کار گیری روش ها و ابزار برنامه راهبردی، اغلب نتوانسته اند به عوامل مزیت بخش رقابتی دست یابند. وی استراتژی را یک رویکرد مدیریتی تحول بخش معرفی می کند که در تجارب بیشمار این ویژگی مهم خود را از دست می دهد که تفسیر اثربخشی آن را نیازمند شناسایی و ارزیابی عوامل موثر در اجرای استراتژی ها می داند. غفاریان در عین حال عوامل موثر در شکست برنامه ریزی راهبردی را در دو دسته کلی تقسیم بندی می کند که عوامل موثر در مرحله تدوین استراتژی و عوامل موثر در مرحله پیاده سازی را شامل می شوند. عواملی نظیر فقدان فرصت، تغییر شرایط ، مشکلات مدیران ارشد، ذهن بسته مدیران، وابستگی به استراتژی های گذشته و عدم تشخیص صحیح گلوگاه در گروه اول و تاثیر گذار بر طراحی و تدوین راهبردها شناخته شدند. در حالی که موانعی نظیر کمبود منابع، فلج سازمانی، تنوع گرایی بیش از حد در قابلیت ها، پیگیری ضعیف امور، بوروکراسی تصمیم گیری و تک روی مدیریت از جمله عواملی معرفی شدند که می توانند مانع اجرای راهبردهای تدوین شده در مراحل قبل باشند. بنابراین روند پیشبرد اهداف راهبردی حوزه های مختلف دانشگاه علوم پزشکی قزوین نیز در کنار بررسی عوامل و موانعی که سالانه در مسیر اجرای برنامه راهبردی قرار گرفته داشته اند معنادرا خواهد بود که مطالعه حاضر به بررسی این موانع در سال های مورد بررسی پرداخته است و به استناد گزارش های سالانه برنامه راهبردی عواملی که سالانه مانع تحقق اهداف راهبردی واحدهای مختلف دانشگاهی بوده اند طی بحث های گروهی که کمیته راهبردی و ارزشیابی برنامه ترتیب داده با حضور نمایندگان حوزه های مختلف دانشگاه و کارشناسان برنامه ریزی شناسایی و بررسی شده اند . به این ترتیب که هر یک از حوزه های ذیربط سه مانع اصلی را با اختصاص نمره ۱- الی ۱۰- اعلام داشتند و پس از بحث های گروهی و جمع بندی نتایج، مهم ترین موانع دستیابی یا عدم تحقق اهداف برای سال های ۸۶ تا ۸۹ را به ترتیب زیر معرفی کرده اند:
کمبود بودجه و اعتبارات
عدم همکاری های درون و برون بخشی
کمبود نیروی انسانی و مشکلات امور اداری
البته بر اساس امتیازهایی که طی بحث های گروهی به موانع مورد توافق اختصاص یافته، اولویت های مربوط به موانع در سال های مختلف مطالعه تعیین گردیده است و با توجه به جدول زیر که اولویت ها به ترتیب نشان داده شده اند، موانعی که کمیته راهبردی و ارزشیابی دانشگاه باید درصدد اصلاح یا رفع آن ها اقدام نماید تا میزان دستیابی به اهداف و اثربخشی راهبردهای تدوین شده را ارتقا بخشد مشخص گردیده اند :

اولویت های مربوط به موانع تحقق اهداف راهبردی دانشگاه طی سال های ۸۹- ۸۶