شناخت شغل مورد نظر: باید از طریق تجزیه و تحلیل شغل، به صورت کامل با شغل مورد نظر آشنا شده تا بتوان متناسب با آن، شاخص هایی را جهت ارزیابی طراحی کرد.
برنامه ریزی عملکرد: کارکنان می بایست راجع به سیستم مدیریت عملکرد اطلاعاتی داشته باشند. در حقیقت در آغاز چرخه عملکرد، سرپرست و کارمند با هم ملاقات می‌کنند و ضمن گفتگو در خصوص اینکه چه چیزی و چگونه می بایست انجام شود توافق می‌کنند. برنامه ریزی عملکرد شامل رفتارها، نتایج و برنامه های توسعهای می شود.
نتایج : به اینکه چه کارهایی باید انجام شود یا چه ستاده هایی را یک کارمند باید تولید کند، اشاره دارد. در واقع نتایج در بر گیرنده مسئولیت های اصلی کارمند می‌باشد.
رفتارها : شامل مهارت های ارتباطی و روش های انجام کار می شود.
برنامه ریزی توسعه ای : شامل شناسایی و هدف گذاری در حوزه هایی است که نیاز به بهبود دارند.
اجرای عملکرد: با فراهم آوردن پیش نیازها و برنامه ریزی عملکرد نوبت به اجرای عملکرد می‌رسد. در این مرحله کارمند تلاش می‌کند نتایج را تولید کرده و رفتارهای مورد توافق را به نمایش گذاشته و بر روی نیازهای توسعه ای کار کند. در مرحله اجرای عملکرد کارمند موظف به انجام وظایف زیر است :
-
- تعهد به تحقق هدف
-
- مربی گری و بازخور مستمر هدف
-
- برقراری ارتباط با سرپرست
- جمع آوری داده های عملکرد
در این مرحله سرپرستان نیز وظایف زیر را بر عهده دارند :
-
- مشاهده و مستند سازی
-
- به روز رسانی
-
- ارائه بازخور
- در اختیار گذاشتن منابع و امکانات لازم
ارزیابی عملکرد : در این مرحله میزان نمایش رفتارهای مطلوب و تحقق نتایج مطلوب مورد ارزیابی قرار می‌گیرد و نقاط قوت و ضعف کارمند مشخص می شود.
مرور و بازبینی : در این مرحله کارمند و سرپرست در جهت بررسی نتیجه ارزیابی با هم ملاقات می‌کنند. نقاط قوت و ضعف کارمند در یک فضای دوستانه به او گفته شده و در مورد نحوه برخورد با کارمند تصمیم گیری می شود.
تجدید عملکرد و توافق مجدد : در این مرحله با بهره گیری از اطلاعات به دست آمده از مراحل قبل و با درنظر گرفتن تغییرات احتمالی در اهداف سازمان در صورت لزوم وظایف جدید که کارمند باید اجرا کند مورد بررسی قرار می‌گیرد.
۲-۲۲٫ کدام روش ارزیابی عملکرد را انتخاب کنیم؟
انتخاب روش ارزیابی همان طور که بیان شد، تا حد زیادی به هدف ارزیابی مبتنی است. لازم به ذکر است اگرچه ساده‌ترین و کم خرج‌ترین روش‌ها اغلب اطلاعاتی با کمترین دقت تولید می‌کنند اما، به معنی این نیست که روش های پیچیده و روش‌هایی که وقت زیادی برای اجرای آن ها نیاز است همیشه سودمندترین اطلاعات را ارائه می‌کنند (اسنل و بولندرز، ۲۰۰۷ ص ۳۶۰) شکل ۳ برخی از نقاط قوت و ضعف رویکردهای: خصیصه‌ای، رفتاری و مبتنی بر نتایج در ارزیابی عملکرد را ارائه کرده‌است.
جدول ۲- ۳ : خلاصه مزایا و معایب روش های ارزیابی عملکرد کارکنان (اسنل و بولندرز، ۲۰۰۷ ص ۳۶۱)
روش های ارزیابی عملکرد
مزایا
معایب
روش های خصیصه‌ای
۱- طراحی آن ها کم خرج است.
۲- ابعاد معنی داری را به کار می‌برند.
۳- طریقه به کارگیری آن ها آسان است.
۱- خطای درجه‌بندی بالقوه بالایی دارد.
۲- برای مشاوره با کارکنان مفید نیست.
۳- برای تخصیص پاداش مفید نیست.
۴- برای تصمیمگیری در خصوص ارتقاء مفید نیست
روش های رفتاری
۱- ابعاد عملکردی ویژه‌ای را به کار می‌گیرند.
۲- قابل پذیرش کارکنان و رؤسا است.
۳- برای ارائه بازخورد مفید است.
۴- برای تصمیمگیری در مورد پاداش و ارتقاء مفید است.
۱- طراحی و به کارگیری آن وقت گیر است.
۲- طراحی و تدوین آن هزینه بر است.
۳- امکان خطای درجه‌بندی وجود دارد.
روش های مبتنی بر نتیجه
۱- کمتر جهت‌گیری ذهنی دارد.
۲- عملکرد فردی را به عملکرد سازمانی متصل می‌کند.
۳- تنظیم اهداف دو جانبه را ترغیب می‌کند.
۴- برای تصمیمات در مورد پاداش و ارتقاء مفید است.
۱- طراحی و به کارگیری آن وقت گیر است.
۲- ممکن است چشم انداز کوتاه مدتی را در بر گیرد.
۳- ممکن است ملاک‌های نامناسبی را به کار گیرد.
۴- ممکن است ملاک‌های ناکارآمدی را به کار گیرد.
۲-۲۳٫ عوامل محدود کننده ارزیابی عملکرد کارکنان
معمولا، علی رغم وجود قوانین، مقررات و ضوابط ارزیابی عملکرد کارکنان و تدوین و طراحی نظام جامع ارزیابی، متاسفانه برنامه های مترتب بر آن به درستی اجرا نمی شوند. پاره ای از عوامل مداخله گر موجب عدم دستیابی به هدف های پیش‌بینی شده در دستورالعمل ها و آیین نامه ها می‌شوند. در نتیجه فعالیت ها و اقدام های ارزیابی را غیراثربخش می‌کنند. در زیر به عمده ترین محدودیت ها و موانع حسن اجرای طرح جامع ارزیابی عملکرد کارکنان اشاره می شود.
- به کارگیری ارزشیاب های بدون صلاحیت :
بسیاری از سرپرستانی که از آنان درخواست می شود به ارزیابی کارکنان بپردازند، صلاحیت این کار را ندارند، لذا برای اجرای صحیح و کامل ارزیابی، سرپرستان باید درمورد مشاهده و ثبت رفتارها، مهارت های مصاحبه و شیوه های غلبه برانحراف های ذاتی ارزیابی (خطاهای ارزیابی) آموزش کامل ببینند. سازمان هایی که از برقراری چنین آموزش هایی خودداری می‌کنند، احتمال دارد از ارزشیاب های کم صلاحیتی استفاده کنندکه شدیداًً موجب اضطراب، بی تفاوتی و خصومت دربین کارکنان می شود.
- مشکل تعیین معیار و ابزار ارزیابی :
بوجودآوردن معیار و ضابطه استاندارد برای سنجش کار و عملکرد کارکنان امر دشواری است. به ویژه زمانی که بخواهیم مشخصات غیرملموس کارکنان را نیز مورد ارزیابی قرار دهیم.
این دشواری نخست متوجه پذیرش این گونه معیارها است که در آن ها اتفاق نظر وجود ندارد. در نتیجه برای ارزیابی، ضوابط و معیارهای مختلف در نظرگرفته می شود که طبعا مختلف بودن معیارها منتج به مختلف شدن نحوه ارزیابی می شود.
این مشکل موجب می شود که کارمندی از نظر یک سرپرست شایسته و از نظر سرپرست دیگر نالایق ارزیابی شود. درمورد انتخاب روش ارزیابی نیز اختلاف وجود دارد. به همین جهت معمولا ترکیبی از روش های ارزیابی به کار برده می شود.
- انحراف از معیار تعیین شده :
حتی اگر معیارها متناسب و معقول انتخاب شود، ممکن است ارزیابی کننده به یکی از اشکال زیر از معیارهای تعیین شده منحرف شود.
الف- انحراف ناخود آگاه : این انحراف بیشتر ناشی از همان مواردی است که در قسمت اول ذکر شد.
ب- انحراف خود آگاه: انحراف خودآگاه به علت قبول نداشتن معیارها و روش های ارزیابی تعمداً توسط ارزشیاب اعمال می شود، یا این که اشخاص ذی نفوذ به نحوی ارزشیاب را از ضوابط منحرف می‌کنند.
- ترس مدیران و سرپرستان از درگیر شدن با کارکنان :
مدیران و سرپرست ها از عکس العمل های ناخوشایند کارکنان در زمان ابلاغ نتیجه ارزیابی واهمه دارند و از درگیر شدن با آنان اجتناب می‌کنند.
